供應鏈的定義里有一個“核心企業(yè)”的概念，我們通常稱之為“鏈主”，顧名思義就是一鏈之主。更通俗點來說，就是這條供應鏈上的“當家人”或“協(xié)調人”。

“鏈主”起什么作用？我們知道，供應鏈是由一個個獨立的公司、上下游企業(yè)組合而成的網(wǎng)鏈結構。在如此紛繁復雜的體系里，若大家各自為政，各顧各的利益，這條供應鏈的效率顯然不高。好比在混沌的江湖里，你爭我搶、爾虞我詐，最終的結果往往是兩敗俱傷。

一統(tǒng)江湖需要“老大”，供應鏈也不例外，誰掌握了供應鏈的核心價值、誰最具有話語權，誰就是這條供應鏈的當仁不讓的“鏈主”。例如，在手機供應鏈里，蘋果、華為、小米等是各自供應鏈的“鏈主”；在飲料供應鏈里，可口可樂、百事可樂、加多寶等也是“鏈主”；在食品快餐供應鏈里，麥當勞、肯德基、真功夫等都是“鏈主”。在供應鏈的架構過程中，誰是“鏈主”，誰是“鏈屬”，怎么當好“鏈主”或者怎么配合好“鏈屬”往往并沒有想象的那么容易。

誤區(qū)一：客戶就是“鏈主”？

認清誰是“鏈主”是供應鏈架構搭建的第一步。這一步錯了，很有可能步步皆錯，滿盤皆輸。那么，如何判斷誰是“鏈主”，誰是“鏈屬”呢？我們往往有一個誤解，認為客戶就是“鏈主”，其實不然！小米剛剛成立之初，話語權較弱，在高通這樣強大的供應商面前，鏈主顯然不是自己，而是對方。因此，小米放下作為客戶的姿態(tài)，主動和高通接洽，甚至派出工程師遠赴高通總部跟蹤梟龍芯片的研發(fā)進度，這就是認清“鏈主”后的聰明之舉。時至今日，小米已經(jīng)遠非當年之“小米”。年銷售量1.2億部手機，年銷售額超過兩千億元人民幣的它，已經(jīng)成功地轉變成了真正的“一鏈之主”。

因此，客戶可能是鏈主，供應商也同樣能成為鏈主。誰是鏈主，取決于它是否掌握了供應鏈的核心價值，而與其在供應鏈上的位置沒有必然聯(lián)系。認清這一點很重要，我們說企業(yè)管理應該“取勢、明道、優(yōu)術”。“勢、道、術”這三者，認清形勢、擺正自己的位置永遠都是第一位的。

誤區(qū)二：都想做“供應鏈運營商”？

有些物流企業(yè)在沒有對“鏈主”有充分分析認識的前提下，提出了諸如“掌握供應鏈核心價值”、“整合供應鏈”等口號。這本無可厚非，但假如沒有足夠的力量來協(xié)調整個供應鏈的運營，反而會遭致那些真正的鏈主——強勢的大品牌企業(yè)的極力反對和抵制。那些關起門來研究如何整合產(chǎn)業(yè)供應鏈，并尋思著把最大化的利潤留給自己的企業(yè)，它們美好而脫離實際的夢想，最后往往失敗而終。這方面的例子很多，筆者不再贅述。

因此，無論是“第三方物流3PL”,  “第四方物流4PL”，大部分還是“供應鏈服務商”，而不是“供應鏈運營商”。這兩者有本質的區(qū)別。真正的供應鏈運營商，應是鏈主，它應具備整合上下游，并能協(xié)調上下游為著供應鏈的共同目標而步調一致地前進。而“供應鏈服務商”則是從服務供應鏈的角度出發(fā)，向鏈主和鏈屬提出適合的解決方案，在與之達成一致后，專注于自己最擅長的部分——例如物流，把它做好做精，為所服務的供應鏈創(chuàng)造更多的價值。

那么，物流企業(yè)能否成為“供應鏈運營商”呢？答案是：當然可以！這些年，物流企業(yè)紛紛跨界，在大資本、大數(shù)據(jù)、大物流的驅動下，不少物流企業(yè)甚至具備了端到端的控制力。他們進入終端零售，自己開辦零售店，與終端客戶親密接觸并建立粘性；他們開展金融業(yè)務，為供應鏈上下游企業(yè)提供資金和融資方案，為供應鏈注入源源不斷的新鮮血液；他們開發(fā)大數(shù)據(jù)應用，把所掌握的第一手的客戶信息和數(shù)據(jù)用于供應鏈效率的提升。這些跨界的物流企業(yè)，通過對價值鏈的重組，一邊掌握著終端客戶，另一邊連接著供應鏈上游的合作伙伴，逐步坐上了“鏈主”的第一把交椅。

順豐就是一個很好的例子，除了順豐速遞這類物理業(yè)務，順豐也開辟了順豐優(yōu)選這樣的供應鏈業(yè)務，以“優(yōu)選商品，服務到家”為宗旨，依托線上電商平臺與線下社區(qū)門店，為最終用戶提供日常所需的全球優(yōu)質美食的平臺。從物流到供應鏈，乃至供應鏈金融，順豐在我們面前展現(xiàn)的是一個從服務到運營，在端到端的供應鏈上不斷創(chuàng)造并拓展自身價值和影響力的企業(yè)形象。

案例1：鏈主還是鏈屬？

一家企業(yè)在某種情況下可能是鏈主，在另外一個情況下可能又成了鏈屬。這種角色的轉換在從事多元化經(jīng)營的企業(yè)中比較常見，例如海爾、中興、TCL、順豐等。

作為家電龍頭企業(yè)，海爾品牌早已深入人心。海爾作為家電品牌的擁有者，從家電原材料的采購、部件生產(chǎn)、主件組裝、物流運輸、銷售服務等供應鏈各個環(huán)節(jié)上起著主導的作用，是名副其實的鏈主，擁有極大的話語權。

海爾所主導的供應鏈因其體量巨大，往往會衍生出很多供應鏈服務需求，物流就是其中之一。由于海爾家電的體積較大，加之客戶往往需要上門安裝服務，早期海爾在物流端的痛點很多，為此海爾采取了自建物流的形式，于1999年籌建了海爾物流，并后來變更為海爾日日順物流。

海爾日日順物流公司在全國建立了7個發(fā)運基地、規(guī)劃91個DC、36個備件中心和9個原材料VMI中心，全國可利用倉儲面積300萬平米以上，主要負責運營海爾集團內部所有生產(chǎn)事業(yè)部的成品分撥配送管理。在建立起了廣泛的物流網(wǎng)絡以及專業(yè)化的大家電配送能力的基礎上，海爾物流逐步將平臺開放給更多的企業(yè)，從一家主要服務集團物流需求的子公司逐步成長為全國性的物流第三方平臺，為海爾以外的企業(yè)提供物流服務。在海爾物流所服務的眾多供應鏈上，海爾物流所扮演的角色就是鏈屬的角色。

誤區(qū)三：鏈主都是“對”的？

鏈主既然有那么大的影響力，作為“鏈屬”的我們，是不是只能跟著鏈主走。鏈主讓我們往東，我們不敢往西。會不會有一天被鏈主給“玩死了”？

其實，鏈主也分“好”與“壞”。鏈主的“好、壞”甚至決定了這條供應鏈的成敗。好的鏈主，猶如一家之長，公正而有威信，能夠平衡利益，推動供應鏈伙伴心往一處想、力往一處使，最終帶領大家獲得更多的利益。而壞的鏈主呢，就好比強盜分財寶，只顧自己拿最大的，甚至處心積慮想多干掉幾個兄弟，好多分點財產(chǎn)。

如何判斷鏈主的好壞呢？我們可以借用供應鏈成熟度模型來做一個簡單的評估。供應鏈的成熟度通常分為五個階段，分別是靜態(tài)供應鏈、職能卓越化、橫向整合、外部協(xié)同、隨需應變的供應鏈。成熟度越高的供應鏈，鏈主發(fā)揮的協(xié)同作用越強，供應鏈的效率也就越高。

我們發(fā)現(xiàn)，在那些競爭激烈、變革速度快的行業(yè)里，如汽車、電子、快速消費品、服裝等領域，供應鏈的發(fā)展已經(jīng)具備相當?shù)某墒於龋覀兯煜さ闹T如CPFR(協(xié)同、計劃與補貨)、JIT (準時生產(chǎn)、準時配送)、VMI(供應商管理庫存)、S&OP (銷售與運營計劃流程)等大量的供應鏈管理工具在這些行業(yè)里早已廣為使用。一些在供應鏈上具備卓越運營能力的企業(yè)如豐田、蘋果、戴爾、亞馬遜、ZARA脫穎而出。作為鏈主，它們深刻地改變和影響著行業(yè)供應鏈，他們也當仁不讓地成為了引領行業(yè)和時代的巨頭。

而在另一些行業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)里，例如農(nóng)產(chǎn)品、鋼鐵、建筑等，供應鏈的發(fā)展還有極大的空間。在這些行業(yè)里，我們看到企業(yè)更多地依賴于上下波動的經(jīng)濟周期來各自做決策。例如，鋼鐵價格上漲時大家就擴張產(chǎn)能，價格下跌時就關停轉移，最后的結果是整個行業(yè)的供不應求或供大于求，弄得大家苦不堪言。在這樣的行業(yè)里，我們期待那個引領變革的“鏈主”能夠早日出現(xiàn)，掃清寰宇，一統(tǒng)江湖。

供應鏈上的協(xié)同和運作水平?jīng)Q定著供應鏈的成熟度。前述提到的豐田、蘋果、ZARA等通常都代表著各自行業(yè)供應鏈最佳運營水平，他們甚至達到了隨需應變的成熟度水平，有幸成為它們的長期合作伙伴，就好比大樹底下好乘涼，雖然也免不了辛苦，但卻不用整日提心吊膽、惶惶不可終日。

然而，有好就有差，在同一個行業(yè)內，那些成熟度較低的企業(yè)，如果恰好他們又是“鏈主”的話，這條供應鏈上的合作企業(yè)日子就不會太好過了。由于缺乏統(tǒng)一協(xié)調，大家各自為政，往往是這邊庫存高企、那邊缺料嚴重，今天不知道明天的訂單在哪里，最后的結果可想而知。

對于成熟度低的“鏈主”，我是主張“加強教育”的。除了主動向先進的企業(yè)學習外，其實作為鏈屬的您，也可以有技巧地運用一些方法來影響鏈主。例如：可以聯(lián)盟更多的“鏈屬”企業(yè)增強影響力，也可以主動為“鏈主”出謀劃策。不過，在供應鏈知識越來越普及的今天，越來越多的“鏈主”也意識到了合作伙伴的重要性，倒逼自己進行變革。畢竟，這是一條屬于大家的“鏈條”！