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細說數字化供應鏈轉型之路

[羅戈導讀]揭開工業4.0--西門子之道的DNA,分享實踐親歷者的供應鏈卓越與數字化轉型的經驗

當今企業數字化浪潮洶涌,但是數字化的成效究竟如何呢。據咨詢公司埃森哲最近發布的一份調查報告,認為數字化有成效的企業僅占被調查總數的7%,不過我不確定這7%的企業是否說的都是真話,假如違心地說的是假話,那數字化有成效的企業在數量上是非常稀少的。

 

年底前各種行業年會特多,數字化是一個會議熱點,正好不久前出席了一個供應鏈年會,參會的嘉賓和朋友都是來自第一線的實踐者,數字化供應鏈也是年會一個探討的主題。實踐者的體會和埃森哲分析報告的觀點是一致的,絕大多數中國企業目前不具備數字化轉型條件。實踐者都認同企業先要有供應鏈管理,才可以有供應鏈的數字化。不幸的是中國企業在數字化轉型之前,幾乎所有的企業是沒有供應鏈管理的。可能有的企業說我們不是已經實施了供應鏈管理,但對標一下最佳實踐企業,還是有很大的差距。

 

舉例一個普遍問題,供應鏈運營參考模型SCOR是使用比較廣泛的改善工具,可是其Plan、Source、Make、Deliver等端到端流程有幾個弄得清楚里面的細節。Deliver交付流程細節在國內搞不清是最多的,大家理解為配送或者物流。那Deliver究竟是什么,在西門子的端到端流程框架RPH(Reference Process House)里是這樣定義的:Processes that provide finished goods and services to meet planned or actual demand,typically including order management, transportation management, and distribution management。西門子的定義,與APICS詞典中的定義是一致的。

 

再舉一個普遍問題,APS是近幾年比較熱門的計劃軟件,實施顧問講述軟件功能時往往從接客戶訂單直接到車間排程,但這種業務邏輯顯然不符合企業供應鏈實踐,把企業員工搞得云里霧里。問題的根因是沒有從整體角度把他們后面的業務邏輯說清楚,我們公認的供應鏈管理計劃邏輯是:銷售運營計劃(S&OP)->分銷資源計劃(DRP)->主生產計劃(MPS)->物料需求計劃(MRP)->車間排程(Shop Scheduling),層層向下推進,端到端縱向整合。

 

實際上問題很多,比如講到供應鏈管理從來不提到時間資源管理提前期(Lead Time),我很詫異,提前期管理是供應鏈管理最重要的特征。APS的問題在MES上同樣出現,MES生產訂單控制功能是填補ERP生產訂單釋放到訂單關閉間的監控盲區,但是很多人搞不清楚。

 

回到數字化供應鏈,它到底是什么,行業上說法很多,咨詢公司埃森哲在分析大量領先企業的實踐基礎上,提出了數字化供應鏈模型,其稱之為:供應鏈X.0。埃森哲認為數字化供應鏈的特征主要有四點:快速(Rapid)、可變(Scalable)、智慧(Intelligent)、鏈接(Connected)。我認為這是數字化供應鏈的商業目標,那么從現狀(As-is)到目標(To-be)的轉型之路(Transformation roadmap)要做什么。

 

我們實踐者最關心的就是轉型之路,埃森哲認為數字化供應鏈要在企業落地必須構建六個核心構件(Building Block),包括:整合運營模型(Integrated Operating Model)、客戶驅動(Customer Driven)、業績管理(Performance Management)、端到端協同(End to End Collaboration)、供應鏈差異化(Supply Chain Segmentation)、數字化能力和技術平臺(Digital Capabilities & Technology Platform)。

 

我們看到這六個構件中的前五個是業務,最后第六個才是系統。換句話說,你必須把供應鏈管理的前五個構件完成,你才可以跟進實施供應鏈的數字化,否則你是不具備供應鏈數字化轉型前提條件的。在這里我們知道埃森哲報告所揭示的問題,九成以上企業數字化供應鏈不成功的根因就在于業務方面沒有達到最基本的實踐標準。

 

整合運營模型是第一個構件,從0到1顯然是最重要的,就像房子的支撐墻,所以它是必須最先實施的。整合運營模型在不同企業有不同模式,比如在西門子實踐中,它的參考流程屋RPH中定義了端到端的供應鏈管理運營模型,一共有29個通用端到端流程。西門子的特色是精細化更上一層樓,運營模型要依據業務類型(Business Type)和里程碑系統(Milestone System)做出組合,是一種矩陣式整合運營模型。比如在產品業務類型中,對應的物流里程碑到L300,在項目業務類型中,對應的物流里程碑系統到L800。我自己在實踐中總結出,還要區分出訂單驅動流程和同步支持流程,才能實現業務閉環。我們實踐者有長期的工業知識沉淀,可以幫助企業實施上述業務構件,為數字化轉型創造有利的前提條件。

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