現在社會上數字化越來越熱，如果企業不搞數字化就顯得很落伍。不過真正實踐過的人很少，企業數字化轉型往往被誤導。比如談及智能制造（或稱：智慧工廠、數字化工廠等），不少人以為就在車間裝個MES。那就大錯特錯了，工業4.0領先者西門子所提的制造是指整個制造系統。我長期在西門子實踐過，領悟其核心思想，西門子認為制造方法論就是供應鏈管理，所以智能制造本質就是供應鏈數字化。

工業4.0是制造業的數字化，實際上范圍是比較廣泛的。可以是供應鏈數字化、研發數字化、營銷數字化等，就看從哪個地方切入了。我實施供應鏈數字化轉型比較早，也確實做了數字化的落地工作，make it happen，所以相對于他人，我對供應鏈數字化轉型還是有實踐認知的。

各界談及數字化轉型方法論很多，有工業公司提出的，也有咨詢公司提出的。早在20多年前，西門子已有比較完整的數字化轉型方法論Chestra，在其中一個分冊“e-Vision & Strategy Practice Guide”中很詳細地歸納了轉型實踐指南，不過西門子的知識太“博大精深”了，洋洋上千頁的內容沒有實踐過的人一看就有些暈頭轉向。結合自己的以往供應鏈數字化實踐，我梳理了一下出數字化轉型主要的四個階段。

第一階段分析傳統供應鏈現狀（ As Is Analysis），這個階段主要分析現有的供應鏈管理是否符合業務邏輯和最佳實踐，在業務層面上是否做好了數字化轉型的準備。很不幸的是，除了為數很少的企業，國內企業這個階段幾乎不達標，沒有符合業務邏輯和最佳實踐，要實施后面幾個階段恐怕很難的。

國內企業管理落后，且不談技術、人才等，光從供應鏈管理上就可洞察實情。這些企業尚未建立符合業務邏輯的供應鏈戰略、組織、流程等，更沒有采用業界最佳實踐改善業績。比如有個銷售運營計劃S&OP最佳實踐，不少行業人士在推廣。不過S&OP是幾十年前美國APICS提出的，是機器大生產時代的產物，在現今中國商業環境下很難理解。

所以不少企業在實踐中積極完善，軟件公司SAP認為缺少存貨因素，提出了整合商業計劃IBP。咨詢公司Accenture認為在計劃中要考慮到財務利潤，提出了PS&OP。

工業4.0公司Siemens認為銷售未必帶來收入，利潤可能是虛假的，但是在手現金是最真實的。以現金流統御指導銷售運營計劃更穩健，但是“銷售”、“運營”、“計劃”等名稱本身表意含糊，在工業4.0數字化全渠道時代更是讓人疑惑不解。

那S&OP這個東西在西門子是什么，西門子稱為經濟增加值驅動的需求供應平衡（EVA-driven DSB）。實務操作時，一方面匯集來自全渠道銷售的客戶需求Demand，另一方面匯集來自全渠道供應鏈的供應能力Supply，由供應鏈管理部門輸出資源平衡Balancing結果。S&OP的三個假設，銷售大于運營、銷售等于運營、銷售小于運營，行內人士不見得理解透。DSB的三個假設，需求大于供應 、需求等于供應、需求小于供應，大家一看都懂。“計劃”這個詞并不精準達意，本質上就是供需平衡，balance或者trade off。供應鏈管理實踐人士應該體會最深，你絕大部分時間或活動是在做balancing，而不是planning。

第二階段構建數字化供應鏈愿景（To Be Vision），這個階段主要收集數字化領先者資料，梳理出業界認可的數字化最佳實踐。比如供應鏈控制塔（Supply Chain Control Tower）的數字化最佳實踐，需要把供應鏈端到端流程通過系統可視化，然后才能收集數據>分析變差>洞察根因。當然這不是業界唯一說法，西門子把它稱為管理駕駛艙。

第三階段設計數字化供應鏈運營模型（ Digital Operation Model），這個階段結合最佳實踐輸出自己企業的數字化供應鏈模型。比如采購的數字化運營模型尋源到付款（Source to Pay），涉及到供應商門戶、招投標、合同管理、供應商管理、訂單管理、財務結算等業務流程及供應商關系管理SRM、 企業資源計劃ERP、訂單管理系統OMS、倉庫管理系統WMS、財資管理系統TMS等系統。現成的系統不一定符合你的需求，實際上應該定制化系統去匹配你的業務。

第四階段規劃數字化供應鏈轉型路徑（Digital Transformation Roadmap），這個階段依據未來的數字化運營模型，設計出詳細的近期、中期、遠期等轉型實施方案。就以前面提到的西門子DSB為例，下面細分有：需求計劃、供應計劃、供需平衡計劃、網絡計劃、存貨計劃、生產計劃、計劃分析等。在供應鏈計劃里面，存貨計劃的數字化算是比較重要的，從初級、中級、到高級有不同實踐工具。存貨計劃初級數字化工具有Excel為基礎的安全庫存計劃、獨立庫存計劃等；存貨計劃中級數字化工具有多級計劃、跨組織可視化等；存貨計劃高級數字化工具有存貨大數據分析、物聯網基礎存貨補貨等。

事實上中國制造在數字化轉型的第一階段就面臨巨大挑戰，具備數字化轉型條件的企業非常稀少。中國企業是需要數字化，但再看看混亂不堪的訂單交付場景，精細化管理實際上是最當務之急的事情。