第一部分：一季度經營情況介紹

收入增長39.5%，件量是增長是70%多，凈利潤同比減少28%，扣非同比減少了0.5%。

先解釋下收入，件量增速很快的原因大家也大概比較清楚：一是因為我們的電商特惠件，我們從去年5月份開始電商特惠件剛開始是填倉的定位，現在慢慢做成比較重要的產品，增速也比較好，所以我們最近半個月將近一個月，電商特惠件每天大概是500-600萬票的規模，相比去年第三、第四季度300-400萬票還是有一個很大的增速。二是疫情期間因為要寄防疫物資，我們的散戶寄防疫物資的增多了很多，因為對時效性的要求很高，所以這部分對我們的時效件是有一定的貢獻的，有一些散戶原來也沒有用我們，現在也開始用順豐了，這也是一個原因。三是因為疫情期間，2月份包括春節有一段時間很多同行他們是放假休息或者是復工率沒有那么高，順豐是一直全年無休，而且我們今年的春節比往年的春節加派了人手，我們是有一定市場份額的上升。四是因為我們的封路，所以陸運有一段時間也是不通的，這個時候就靠飛機了，也有一時間民航客機也是大規模的停飛，最后就剩下貨運飛機在飛，所以這個也是一個部分的原因。所以總的來講我們覺得收入這一塊是一個件量的增速確實是挺不錯的。

接下來隨著大家復工，隨著民航恢復了50%以上，隨著陸運都恢復了，我們覺得件量增速肯定會下降的，我們也在觀察，我們從最高峰的2200萬票現在跌到最近看到的是2000萬票，整個公司每天的件量，這是收入端。

從利潤端大家可以看到同比降了28%，這個有幾方面的原因：一是疫情的防護、防疫成本，比如我們給小哥的口罩、防護服，所有作業場地的消毒、處理，大家收到順豐快遞我們都消過毒的，這是疫情狹義的成本。疫情還有一個廣義的成本，是給我們的員工除了跟往年一樣春節加班費和各種提成以外，今年還特別給多了員工的一些補助，還有公司的各種提升。另外我們也給員工各種比如說酒店的安置，他回來隔離的各種安置、處置。還有一個比這個大很多的是我們現在件量一季度是同比增長了70%多，我們為了件量的增速其實理論上我也要多增加車、多增加臨時工的人手，人力和運力的成本在第一季度因為疫情的影響其實比平時往年的成本高了很多，這個是跟疫情相關的成本，這個是一個廣義和狹義的疫情成本。

二是我們對應收帳款做了一個2.8億的減持準備，原因是我們覺得疫情可能會導致的一些B端的客戶延遲復工，或者是擔心有一些企業的業務會受到影響，所以我們主動的在往年撥備的情況下提高了減持。但是實際上目前我們的頭部客戶，我們的各個行業的頭部客戶、肩部客戶目前沒有一例違約的，沒有一例說他的應收帳款到期了他沒有付款，這也是可以理解，順豐一直提供的是中高端的服務，我們的客戶大部分是各個行業或者是細分行業的頭部、肩部客戶，所以在特殊時期，他的抗風險能力是很強的。

三是我們這次有一個遞延稅的抵扣，我們是減少了，導致實際稅率上升，具體含義是：理論上如果有些業務，孵化的業務或者是新開發的業務，如果一直在虧損的話，其實他的虧損額是可以抵扣稅收的，但是今年也是從謹慎的角度出發，我們覺得有些牌照或者是有一些業務,可能不一定今年會有一個盈利的可行性，就是這個虧損我們也不想繼續給他做一個抵扣了，所以大家可以看到我實際的稅率比往年是高的，以前都是20%多，現在算下來稅的費用除以我的利潤總額其實是有券商算出來是41%，這是因為有一些業務我現在從謹慎的角度出發不抵扣了。反過來，如果某天我們覺得他的業務真的做好了或者是虧損了，這部分也是可以抵扣回來的，這個是稅收的做法。

四是去年第一季度有個一次性收入，我們投了全球的貨運代理的的獨角獸，他是一個平臺金字塔的模式，這個有一個估值的一次性的收入。這四個原因。

如果從扣非來看，環比扣除這些疫情的影響來看，有一個相對讓我們比較欣慰的是我們過去第四季度大家看到我們的毛利率是跌了12%，最主要是因為高峰期雙十一、雙十二的運力成本提升很多，是因為高峰期，我們的電商特惠件一下子在雙十一、雙十二增長很快，這樣運力成本很高，在這種高峰期的時候。

現在我們看到第一季度的環比，我們的運力成本雖然說有我剛才講的因為疫情的原因人力和運力的成本也在提升，但是環比我們覺得還是有改善的，所以這一點在我們看來是比較值得欣慰的，某種程度也說明了我們在成本管控方面第一季度也是有點效果了。

第二部分：董秘（甘玲）問答

提問：您剛才提到的現在的日增件量從最高峰2200萬跌到2000萬，這個比如說二季度隨著像通達系的復工，您覺得這塊件量的留存度怎么樣，比如說他可能回歸到一個什么位置您覺得是一個比較合理的水平？

回答：我們自己也在密切的觀察，感覺時效件在一季度是有比較快速的增長，我們覺得主要是因為散單，一些公司因為疫情比較急需的收到，所以刺激了我們的時效件，同時也刺激了相關其他件因為路不通，所以和我們的時效件有一部分也是因為用了飛機。現在反過來說，現在大家都復工了，疫情我們覺得也會慢慢的好轉，這個需求肯定就沒有一季度那么強烈了，比如說3月份已經看到了肯定比2月份好了，所以4月份看到又比3月份的需求更少了，目前這個2000萬票是出乎我們的意料的。

先說一下不同的產品，從我們自己的預測就是說時效件這一塊，覺得還是有希望有10%以上的增長的，這個原因是我們這次疫情其實大家也在各種渠道或場合，包括央視都可以看到我們順豐的小哥，所以無形之中這也是個很好的品牌的促進，所以很多人包括散單以前可能不一定用順豐，中國那么大雖然說大家都知道順豐，但是可能大家未必用過順豐或者說不經常用順豐。這次會開始培養這種習慣，或者是覺得順豐是不錯的，這樣我們覺得既使是疫情過去了，我們這一塊會有一個新的散單的客戶。

二是去年開始我們針對散戶，包括我們的時效件，其實我們是不斷的去提升我產品的性價比，夯實我的護城河，比如說從產品結構來講，以前大家一起詬病的就是順豐的時效件比較貴，我們全國都是22，現在從去年開始我們推出了微小件，0.5公斤以下的經濟圈只要10塊錢，全國只需要12塊錢。我們還推了一個即使是跨省，我們也是看距離，如果這個距離只有三四百公里，比如說深圳到湖南的某個城市只有三四百公里，我們就按經濟圈來算，不按全國的件來算了，這樣客戶對這種性價比產品的新推出也是比較受歡迎的。這兩年像中通也推出一些時效件，我們的價格就比較有優勢了，同樣的，大家的定價都差不多，實際上順豐的品牌加上我們的快和安全，其實還是占優勢的，所以這個性價比提升了。

我們也推出了各種場景，我們希望是多場景覆蓋，不同行業不同場景的我們會專門定制一些適合那些行業的場景，這個也會促進我們時效件。第二個是說到電商件，是分兩塊，一塊是原來傳統的電商件，價格是10-12塊，對時效性要求更高，而且是下了單一個小時內必須上門來收的。另外一個是我們推出的特惠件，實際上特惠件和電商件在這次疫情中我們也感受到有一些客戶的留存，有一些新增的客戶，我們第一季度新增的客戶有幾萬個，B端的月結客戶，他們都是什么原因呢？有的是以前沒有用過順豐，因為我的電商件不斷的在做大特惠件，所以大家慢慢的到順豐有5-8塊錢這樣定位的產品。

另外有的客戶以前用過順豐，但是因為我們5-8塊錢也仍然是比同行貴一點，所以有一些性格比較敏感的客戶，因為這次疫情大家意識到順豐的服務是非常穩定的、靠譜的，達成率非常高，所以大家也會在這個方面有一些留存，或者說把他的費用占比，原來順豐可能只占他的供應商物流費用的20%，現在他們覺得因為順豐在關鍵時刻幫到他了，可能這方面會提升到30%-40%，這方面有一些提升。

我們現在慢慢的在做多元化的產品，像重貨、冷鏈、同城、國際、供應鏈這些，主要是B2B，但是他們也有B2C的需求，所以他們的客戶也會反哺這些B2C，像電商件這些業務給到我們，或是時效件，所以這也是一些潛在的新增的增量。所以我們覺得這個疫情過去后，這塊的市場應該還是會擴大的，我們相比去年肯定還是擴大的。

新業務那塊其實冷鏈和同城還有重貨，剛開始我們在這次疫情過程中是有很大的挑戰，因為很多B2B的客戶其實他們是沒有復工或者是小范圍復工，3月份看過來有比較大的反彈，都有復蘇，所以我們覺得今年這些產品、這些業務還是比較有信心，能夠達到我們預期規劃的增速。

提問：我追問兩個小問題，第一個是您提到的幾個產品，像現在比如說這個2000萬票里面大概的結構是什么樣的？時效件是多少，經濟多少，經濟里的電商又有多少？

回答：太具體的我就不說了，2000萬票里面經濟件的占比還是蠻高的，占了40%多，這是件量的占比，經濟件包括了高端的經濟件和特惠件，包括了電商。

提問：二是您剛才也提到說現在時效件其實也在做一些產品多元化，或者說我理解的產品分層，需求分的更細一些，這個事情您說是去年開始做的，大概是去年什么時候開始做的，推的情況大概如何了呢？

回答：前年也開始在做一些，去年也在做，老實說這個市場是不斷的有一些增量的客戶，但是不是那么的明顯，我們覺得可能今年會更明顯一點，去年我們覺得增加的量還不是很多，今年希望能更多一些，再加上疫情的原因。

提問：我不知道您這邊有沒有大概的數據，比如說在時效里面的占比大概是什么水平，像這類分的更細的產品？

回答：在時效件里面其實沒有去特別的細分這類產品，有時也很難分，我們只是覺得說這個趨勢就是我們這個時效件是不能丟的，這個是順豐安身立命的一個產品，而且這個時效件也是我們的優勢，因為我們時效件里面除了經濟圈或者是省內的件以外，比如說500-600公里以下的我們會用高鐵，800公里以上我們會用飛機，這個其實也是我們的優勢，無論是高鐵還是飛機都是順豐有比較絕對的一個優勢，這個我們去做的話也是比較能體現我們的護城河的。過去兩年大家經常說順豐會不會被同行趕上了，我們的優勢是不是不明顯了，其實很多時候指的就是時效件或者是商務件，實際上這兩年我們也在不斷的做一些產品的分層，多產品、多場景的覆蓋，定價會有吸引力，性價比更高。

提問：這個我理解非常好，相當于能夠更加做到滿足消費者的多樣性的需求，像我們公司內部是說大概的劃分方式是按照距離分，比如說300公里以內、一個經濟圈之內，或者是省內的500-600公里是高鐵，800公里以上按飛機走，內部按業務板塊上劃分大概是這么一個分法嗎？

回答：是的。我們內部業務部門會有一些這樣的分發，但是實際上在我們公司內部的大賬里面我們是沒有特別去分這些的。因為這里面比較復雜，因為每個區、每個城市，因為我們順豐是條線運作的，一個是總部，還有一個是五個大區的分布，還有一個是多產品運作的，有送貨、同城、國際，有不同的多產品，這里面就會有一些交叉，比如說你這個區又是承擔了總部的KPI，你又承擔了當地，你還要承擔不僅是某個單一的產品，你還是多個產品都要負責。可能有的客戶又是交叉的，比如說華為可能跟我們深圳的區做業務，他在鄭州有廠，在華東有廠，他跟另外幾個區有業務，所以這里面我們的管理是有幾條線不同的緯度去交叉重疊的，所以我們管理的緯度會比較多一些。

提問：一季度的遞延所得稅這一塊能不能詳細說明一下為什么會有這么大的增長？

回答：舉個例子，如果順豐下面有兩家公司，假設兩個牌照或者是兩家不同的業務，可能A業務是賺錢的，理論上他公司的所得稅就是稅前利潤總額是乘以25%，那就得出了一個稅，這個稅是要你交的。B公司是虧損的，我們有一些業務，像重貨、冷鏈、同城這些業務都是虧損的，如果我們覺得他是虧損的，按照稅法過一段時間或者是以后你覺得他是會賺錢的，你覺得我當下是虧損的，但是我可以用他來抵扣一些稅，B業務他的利潤總額比如說他是負10個億，他也乘以25%的稅率，他得出來的就是一個稅，他是可以抵扣的。也就是說A公司如果我乘出一個稅是要交20個億的稅，B公司乘出一個稅，因為他虧損了，他可以抵扣，比如說他也乘以25%，他可以抵扣2個億的稅，最后整個公司只需要交18個億的稅，這是遞延所得稅的邏輯。我把他簡單化了，可能這里面有一百家公司，每個不同公司的情況都不一樣，有的還享受了科技公司的各種減免，所以這個稅是比較復雜的。

今年是什么情況呢？我們公司覺得從謹慎的角度，我們覺得現在有的牌照或者有的孵化的業務，我們覺得未來他有可能是盈利的，但是當下我們覺得過去兩三年已經是按抵扣來做了，今年我覺得可能他這個業務從今年來看未必會盈利，我們就說今年我從審慎的角度來說因為整個疫情的原因，我覺得今年我不想讓他抵扣了，那這個20億的稅還是要交，原來我只需要交18個億，我不想讓那兩個億，那我繼續交20個億。

比如說再過兩年這個業務真的又賺錢了，我能不能把過去沒有抵扣的年份補回去呢？是可以的，這個原理跟我們現在的撥饋是一樣的道理，有點類似，今年我們為什么主動的去提減稅費，也是因為我們覺得順豐整個財務是相對比較謹慎的原則，這是我們一貫以來這么多年的原則，我們用的是普華，普華也是四大里面最嚴格的，順豐愿意主動的去做一個謹慎的處理。

今年我們決定這樣的一個處理，是因為我們覺得疫情可能會對一些客戶造成影響，目前我們沒有看到大的，最近可能大家會爆出一些雷，可能也是我們的客戶，但是實際上沒有一個公司到目前是沒有按時的，甚至有的公司還是主動的，他說欠誰的錢都不能欠順豐的錢，我們目前是沒有發現頭部、肩部的大客戶是因為這個疫情而沒有按時的給我們交這個應收帳款，因為我們的貨款賬期是1-2個月，跟不同的客戶相關，普遍大部分是一個月，目前我們沒有看到哪個公司因為疫情沒有及時的給順豐繳款的。但是我們仍然覺得目前這種形勢下有必要主動的去開展。

提問：我看到一季度公司整個成本管理非常優秀，是從2017年有季度報表以來最好的一個季度，特惠這塊規模增長還是很快的，公司現在這邊能不能大致上拆分出一個比如說特惠這塊對應單位的成本，或者說對應的利潤率怎么樣，或者說特惠件這塊我們看到盈利的趨勢是怎么樣的？

回答：特惠件以前的成本是肯定超過10塊錢的，去年底我們的成本已經降到10塊錢以內了，但是離我們現在給客戶5塊錢的單價來講還是有一定的距離的，我們今年的目標是希望能夠從現在的成本往下降50%左右。目前我們覺得一季度看到的情況還是不錯的，還是能夠按照我們整個的預計在推進，但是我們也不好給大家很直接的講太多的數據，因為一季度有疫情的影響，所以有一些東西是暫時的，現在不想把這些數字說出來讓大家混淆，疫情的一些影響不是可以持續的，也有我們現在因為一季度疫情，所以我們也沒有做太多的投入，所以也使我們的產能利用率在一季度還是非常高的。

每個季度理論上都需要做一些鋪牌、投入，還需要爬坡，我的產能利用率是在一個階梯式不斷的發展，所以理論上第一季度我們看到了一些比較不錯的一些進展，但是我們覺得我們還是想等到半年的報的時候給大家一個大概的感覺。

其實事實上有一些我們也在做，今年的成本管控在三方面，一個是快慢分離，一個是分撿設備的自動化要提升，另外一個是我們的營業網點朝著多、小、密、清，更加的小型化、更加的靠近客戶需求、靠近客戶的使用地（收件方的地方）、更加清資產的去做，如果是這樣的話，這個也不是現在一季度就能體現的那么明顯的。

總的來說，我們目前一季度已經做了一些改進，我們的見保會更多，我們也會減少中轉的次數，我們更大的、更激進的一些可能會在下半年，包括我們建兩個大的華南或者是華東的電商件的大的中轉廠，包括我們自動化的設備，最近也在不斷的去采購，希望能夠把這個自動化率提升的更快，我們減少人工。

有一個數據我也想跟大家分享，我們的科技是一直不斷的提升效能，我們也不斷的在用一些自動化的設備，我們今年看到的是每個快遞小哥他能夠看得見的已經到146票了，去年我們才只是100票，這里面一方面是剛才講的原因。另一方面也是電商特惠件有一部分我們是跟客戶達成共識的，我們是放到豐巢柜的，提高了我們在豐巢柜使用的比例。以前順豐豐巢柜50%是明德控股的，百分之十幾的比例是順豐上市公司擁有的，還有一些其他的同行，整個的股權架構是這樣。我們順豐只用到豐巢柜10%的空間，未來我們可以加大對豐巢柜的利用，這樣使得我們小哥的人均效益會更加提升，今天因為上豐巢柜，我們可以看到同行大概小哥每天收派的人均是450票，是很高的，其實我們還有很大的空間。

所以如果是把更多的放到豐巢柜，理論上我們給小哥的提成也會下降，我們現在給小哥的提成一票是1.7元左右，如果放到豐巢柜，一件是可以降到1塊錢以下的。

提問：現在干線和支線這一塊的產能利用率和裝載率大概是一個什么樣的水平？

回答：超過70%。

提問：因為剛才我們的研究員包括客戶問的大部分都是客戶這塊，我問一個B2B的問題，因為我同時覆蓋其他B2B的公司，因為整個一季度的整個生產在疫情當中是比較惡勢的，但是也出現了一些很奇怪的情況，一方面咱們都知道客機的腹艙沒有了，貨機的價格運費是在往上漲的，我發現一些自有車輛的運力其實在疫情階段當中，他們的價格其實開的是比較高，同時上游的需求在整個行業里面來說又比較弱，疊加到具體的快運板塊，我們知道近期的德邦跟順豐的快運在市場當中搶貨，壓力也比較大，從整個一季報的情況來看，前面講的這些當中是有得有失，整個B2B這塊業績表現、環比的情況，我想問問這個問題？

回答：從我們一季報的情況來講我們覺得整個件量的增長其實最亮麗的答案就是我們的電商特惠的增速，是非常高的，超過了200%。實際上其他業務也不錯，其實業務也都很好，我剛開始也講到，新業務這一塊剛開始是受影響的，因為其實到2月中下旬，很多商家或者是很多B端的客戶都是沒有復工或者是復工了，但是實際的效率或者是實際的復工的人數是比較少的，所以剛開始我們覺得整個2月份是挺有挑戰的。但是3月份我們發現還是恢復的挺好的，所以目前我們看過來，這個收入的話都是比較均衡的，重貨、冷煉、同城、國際這幾個的收入都是在30%以上，所以我們覺得還是挺不錯的。

我們也了解一下，主要的原因是說我們的客戶質量是比較高的，B端客戶很多是行業的龍頭或者是頭部、肩部這樣的一些客戶，他們在疫情過程中或者是非常時期，其實他們看風險的能力是相對較高的，是比較強的，所以有些客戶他一方面是恢復的能力比較強，二是不排除在這次疫情中他是有擴大市場份額的，可能一些相對比較弱的中小客戶他們可能是會倒閉或者是經受了很大風險，相對來說這種頭部、肩部客戶有一定的份額，所以這樣的話，如果是因為這種情況，他們也是某種程度的受惠者。但是不管怎樣，我依然會說，我們一季度只代表過去，一季度的情況很多原因還是因為市場上的供需不平衡，因為很多同行他不一定復工或者說因為沒有貨機甚至沒有攤位這些原因，所以我們拿到了一定的市場份額，但不代表說我們覺得第二季度還能維持這么高速件量的增長和銷售的增長，我們覺得還是要以比較謹慎的態度去看待，這個疫情我們未來還是看不清的。一季度的利潤還是受到了管理成本和產品結構的變化這樣的一些影響，我們的產品結構因為我們的電商特惠件占的比例開始增加了，越來越高了，其實電商特惠件業務還沒有賺錢，所以他相對來說，他的成本占比是高的，所以利潤主要是受這方面的影響。

接下來的二、三季度看的不是那么清楚，但是有一點肯定是會增加一些新的客戶，不管是B端的客戶還是C端的客戶，因為疫情大家對順豐的品牌的認知度是加深了，對順豐的多元化的物流能力是加深了，對于我們服務的穩定性也是認可的，我們希望疫情很快的結束，這樣還是有一部分客戶是會留存下來的。

現在因為疫情還沒結束，所以仍然覺得二季度他抗疫的成本某種程度上是比一季度少了，某些方面會少一些，但是仍然會有一點抗疫的成本，所以希望疫情趕快過去。

我們看不清的是疫情什么時候會結束，疫情的影響對我們B端客戶會有多大的影響，我們能看得清的是我們正在做的今年的主要幾個降成本的舉措，我們是慢慢的有看到一些效果，我剛才講的快慢分離、自動化設備的提升，還有我們一些網點的更加扁平化，減少中轉的次數這樣的一些舉措，我們覺得我們都在一步步的去做。

提問：能不能給我們介紹一下未來下半年或者是明年資本開支的計劃？還有一個是現在民航那邊飛機腹艙都停了，我們在貨運方面做的怎么樣？會不會因為疫情未來增加一些貨運飛機的采購，主要是資本開支這一點？

回答：資本開支我們目前仍然是維持不超過收入10%的指標，但是可能因為疫情目前的情況，我們覺得可能應該是做不到的，可能有一些投入還是不會那么快，所以可能會略少一些。資本開支這個每年的情況不一樣，我們覺得應該也是會不超過10%。

貨運的貨機今年大概會增加四五架飛機，這是我們自有的全貨機，其實到現在的4月底我們是增加了20條航線，包括國內和國際的，國際的包括增加了杭州飛往紐約，杭州飛到德國的，還有長沙飛到比利時的，我們也增加了飛去日本的、新加坡的，印度的我們仍然在飛，當然我們之前也增加了幾條飛往武漢的。所以我們現在的貨運，航空公司每天飛機飛的次數是比原來多了很多，原來平均每個飛機每天是飛三四個小時，現在是飛7-8個小時，翻倍了，原來可能是貨機是晚上才能飛的，那是指國內，晚上8點到早上8點。現在因為國際航線比較繁忙，所以我們現在增加的國際航線也是同一輛飛機白天非到東南亞，白天國際航線是可以飛的，所以我們增加了飛機飛行的時間。

這樣有什么好處呢？同樣一個機組人員全年的費用都是固定的，飛機的損耗這些也是固定的，只是郵費增加了一些，但是我們的收入卻增加了不少，所以總的來講是有助于降低我們飛機的飛行成本的。

當然了，我們也在不斷的動態的去評估潛在的風險，比如說我們現在開了這么多的航線和航班，如果7、8月份整個疫情結束了，我們這些會不會有閑置出來，理論上應該問題不大，其實我們現在經過這次疫情，我們國家也在提要建自主可控的國際供應鏈，我們要打造全國性的應急系統，所以大家會把貨運航空放到一個很重要的位置，大家也重新認識到二軸樞紐作為一個亞洲最大的全球第四大的一個貨運樞紐的重要性，因為在陸運通不了的時候，民航很多的飛機比如說因為這次疫情客機感染也停飛了，這時候就靠貨運維持正常的運轉，所以我們覺得這個重要性提升了。

這些飛機的航線是可以隨時去申請變化的，比如說大家現在擔心印度，疫情如果繼續向中深發展的話，會不會原來每周飛往印度的兩班飛機會受到影響，其實我們是會不斷的做不同市場的一些需求的調研，如果我們覺得印度有問題，那我們的飛機也可以改飛，比如說馬來西亞、意大利或美國，我們飛機越來越多的是朝大飛機或者是長距離的飛機去延伸，所以這個飛行的能力這方面都是會更加優化的。

提問：當時在做特惠件時，定價的機制當時設定5-8塊錢，是基于什么樣的考慮？未來特惠件價格的變化能這邊能不能給一個大概的判斷，是不是會隨著價格的變化成本下降之后是會繼續下降，還是會怎樣？就是想問一下特惠件定價機制原理的問題？

回答：在電商件這個市場，其實他的價格今年最低的時候已經到了9毛錢，有一些同行已經最低9毛錢了，市場也是一直在打價格戰，但是總的來講這個市場他的價格過去基本上看到的是2塊錢左右一直到10塊錢左右的市場，我們是5-8，其實也是5-10的定位，為什么呢？因為這個市場相對來說他是比較高端的，他的比例也不是很大，確切有多大沒有人說的清，但是這一塊是各家同行都在想的最賺錢的市場，是最肥的，他去年每天的電商件是2億票，今年按照這個速度增速應該是20%，今年假設一天有2.5億票，我們覺得這個市場應該會有20%，那就是5000萬票，我們順豐是不是能拿到大部分呢？這個要看了，目前我們每天是500-600萬票，還是相對比較小的比例。我們覺得5-8塊錢是我們的成本能夠做到的，基于時間，大概從現在開始一年多，我們是非常有可能做到這個業務不虧的。

這個市場我們也覺得按目前的趨勢我們每天拿到兩三千萬票應該是可行的，如果有這么大的一個體量，如果每天真的拿到兩三千萬票，加上順豐原來的時效件，再加上其他的業務：重貨、冷鏈、同城、國際、供應鏈這些業務，我覺得每天我有幾千萬票的體量，比如說你看到現在我們優秀的同行，像中通、韻達，每天三四千萬票。如果說有幾千萬票的體量，其實你對整個規模效益、成本優化的體現是非常明顯的，跨境物流業務玩的游戲就是規模效應，你的量是非常重要的，這個量是有最大的話語權。

對我們來講我們還有一個考慮，剛開始我們做的特惠件，方向是說填倉，現在沒有倉可填了，產能利用率已經到70%-80%了，我們覺得這個市場既然我能做為什么不做，而且歷史上我做了，放棄了是因為我的成本結構做不到，那時候整個店量的規模以及其他的原因，我做不到，所以我放棄了，這次做我們覺得通過那么多年我對這個市場的理解，包括我們科技不斷的降本增效，還有包括我們不斷的一些新業務的一些回補，所以很多新業務是B2B的業務，但是他也有B2C的需求，所以也會回補很多電商件的業務給我們，客戶的黏性也比較強。

所以我們覺得現在我們去做，我們是有能力把這個成本做到比較優化的情況，我們能賺錢，而且很重要的一點是順豐現在定位要做多元化的綜合物流服務提供商，所以我們覺得給客戶提供，包括電商件在內的業務，這個是很重要的，不能說這個業務這里缺一個口，那里有一個短版。總的來講我們對這個市場是這樣一個定位。

第二個問題，我們長遠來說肯定也是一個既增量又增利的業務，你說短期一年內我們能不能做到我們不確定，但是我們覺得如果我的特惠件的件量可以做到一千多萬票的時候，那我們覺得這個是可以賺錢的，是不虧的。你說這個價格是不是會繼續往下降，5-8會不會變成3-5之類的，目前以今年的情況來看我們覺得沒有這個必要，因為這個5-8這個市場我們初步匡算都有5000萬票，我順豐現在才500-600萬票，我做到一千多萬票的話我覺得不用降價理論上也可以做到，所以我們覺得沒有必要。

而且順豐打的始終不是以單一的產品跟同行PK的，順豐打的是差異化的競爭而不是同質化的產品，所以我們給客戶提供的即使是同樣比的話，為什么電商件我可以5-8塊錢，現在目前看到客戶的反應也很好，也愿意用我們，也覺得我們的性價比更高，我們提供的是順豐的品牌、順豐的服務，但是價格可能是通達系的價格，所以我們這個優勢是存在的。

第二個，順豐一直是有很多倉配的能力，經過過去幾年的發展，我們倉的能力非常強，包括無人倉，包括各種多功能倉、標桿倉，大家也可以看到像華為做全亞洲最大的倉，是全球投標的，我們順豐是中標了，整個倉從0-1開始做，從規劃、拿地、倉的設計，包括里面的軟硬件、系統的集成，全部都是順豐在做的，一個倉我們整個團隊有一百個人在做這個項目，而且也涉及到各個產品、各個業務部門。我想說的這是一個能力，客戶看重的是我到底能給他什么樣的附加值而不知是一個價格，順豐不做拼價格的事情，做的肯定是能夠體現順豐的能力、順豐的附加值、順豐品牌溢價的事情的。

因為我們現在有多產品，不僅是倉配，我們有重貨、冷鏈、同城、國際，所以我們能夠針對這個客戶的需求，不僅是做B2C的配送或者是C2C的配送，我們還可以給他提供從原材料，從全球、全中國各個地方運到工廠，再運到生產、運到他的門店、運到倉庫，倉庫之間的各種調配，然后再運到客戶家，所以我是涉及到整個產業鏈的這樣的一些規劃設計能夠給到客戶。

我希望能夠給客戶提供的價值是幫助客戶提升他的收入，降低他的成本，包括庫存的成本，能夠讓他了解到他真正的客戶在哪里，能夠幫助他降低他的運營以及各個方面的風險，能夠提高他整個客戶體驗，他整個供應鏈的效率。所以客戶選順豐不僅是因為價格，他是看到了順豐提供的整套的服務，我們的一個附加值在這里面。