前言：

快遞品牌通過正確的增長思維，去構建組合適合自己的增長模型很重要。

很多網點公司陷在當下的低派費和低快遞費的泥潭中已經看不清快遞行業將來會走向哪里，有沒有錢賺。

當前快遞行業思維分為三大類，首先是當下經營思維，只要眼前有錢賺，沒錢賺就罷工，以后的事以后再說。然后是未來思維，只要當下熬過去，沒錢賺想辦法，為將來作好準備。最后是資本思維，切割網點保本和共配一起上，只要利益最大化。

但是，從總公司看行業，價格戰只是推動品牌快遞增長的基礎，例如：阿里以菜鳥裹裹倒逼順豐切入到農村的蔬果生鮮板塊，下沉淘系變成了補償成本的過程。京東眾郵快遞的產生正是為了補償京東快遞才大規模推廣京喜團購。

所以，從中可以看出商業的本質仍然建立在交易的基礎上，所有平臺的價值不是平臺系統本身，而是交易本身和交接本身，結果是電子商務平臺完成消息中介的前半段，快遞行業完成實物交接的后半段，缺一不可。

因此，快遞公司網點擔心行業倒逼是多余的，但是，快遞行業完成實物交接的入口不一定在某個品牌快遞這里是一定的，因為貨品結構需求交接環境和模式上有很大不同。

通達系的交接中轉模式適合工業化產品，順豐京東的交接中轉模式適合農業化產品，所以，當下通達系只是在自身適合的工業化產品“紅海市場”中競爭，并非真正走進農業化產品的“藍海市場”中，結論是，價格戰在所難免。

有人要問，通達系為什么不能進入農業化產品的“藍海市場”中，只有三個原因擋在前面，首先是中轉模式，然后是末端密度，最后是加盟模式。

今天的文章比較難懂，行業內沒有具體的研究和總結，同路幫就快遞的未來作三個分享。

PART01 對稱市場思維

引導文：快遞行業仍然缺乏市場對稱思維，空間和結構的對稱性原本是物理學中的，比如說我們可以用樂高積木，通過某個結構，搭建一個10平方米的房子，沒有問題。但是搭建一個100平方米或者500平方米的房子就不行了。這就是說在空間和結構上是不對稱的。

對稱市場思維對于快遞增長模式而言也是同理，某個增長方式在50-100人的小網點中非常高效，服務質量也很優秀，但是放大到一個500人的網點中就變得極其低效了。

例如，在農產品走快遞的起步階段高端的附加成本、高額的派送費，是非常高的門檻方式，但是由于消費天花板很快受限，用戶體量高端化之后，通過這種方式獲取用戶規模擴張就變得非常低效。

簡單的理解，淘寶銷售一箱水果，如果價格和實體店相同，如果水果店也開展免費送貨上門，那么網上銷售水果是賣不動的，如果網上銷售水果要賣出去，必須水果本身與快遞費共同形成的總價比實體店便宣。

當下，網上銷售水果遠遠比實體店更貴，這就是為什么網購水果普及率低的原因。

以上原理和快遞行業的體量優勢如出一轍，品牌快遞的全網業務對稱度越高，產生的運能量化時效越快，成本更低，更適合匹配市場。

評語：對稱思維是相對快遞公司網點空間對稱性而言，主要指的是隨著對稱業務增長的長尾效應現象，比如以派件市場的業務增長，不對稱成本會隨著業務量增加而降低，全網貢獻成本空間價值會越來越高，有的表現在中轉費上，有的體現在時效上，有的體現在市場溢價上，所以，注重對稱體量上的把控會放大競爭效率。

簡單的講，就是網點公司的劃分規模大小定義以中轉時效中心幅射與多時效批次形成的時效鏈為中心，網點過大與過小都會防礙時效成本降低和時效增益，所以，總公司不給網點政策，倒逼網點劃小，正是因為網點的規模不適合對稱市場競爭。

PART 02 矩陣銷售思維

引導文：快遞行業要理解矩陣銷售思維是很困難的，矩陣銷售也是快消品行業常用的一個工具，特點在于圍繞業務增長的重心，設計一個橫坐標，設計一個縱坐標，就可以將增長的方式、渠道，或者業務的環節等等，放置于其中，從而嘗試去找到、總結規律。

以上描述對于快遞行業網點老板去理解來說是很困難的，原因是網點老板只關心派費與快遞費。

快遞行業講的矩陣銷售思維是橫向客戶群坐標與縱服務種類坐標。

淘寶行業在2012年已經有天貓商城、淘寶網、京東商城三個平臺的全量活躍店鋪數，近400萬家店鋪。

分平臺來看，天貓商城店鋪27.1萬家，淘寶網店鋪355.5萬家（含企業店鋪45.2萬家），京東商城店鋪17.4萬家。

分交易類型看，B2C店鋪89.7萬家，C2C店鋪310.3萬家。其中B2C店鋪包括天貓商城、京東商城及淘寶網企業店鋪。

拼多多活躍商家超510萬，同比增長41.7%，

雖然說電子商務行業每天有2-3萬個新開的網店，每天有2萬左右的人離場，但是，整個電子商務行業仍然保有950萬家。

事實上通達系各個品牌快遞擁有阿里與拼多多的電商商家占比和大小客戶的占比已經成為增長率基礎的一部分。

評語：品牌快遞的客戶群和平臺商家的分布與九宮格和散點圖的思維類似，可以幫助網點公司在價格戰中承受電商平臺上的沖擊、在價格戰環節中，成為穩定的競爭著力點。

講了簡單一點，阿里與拼多多的商戶占比與大小在品牌快遞網點中的占比，決定了用戶選擇的抗風險性，同樣，如果單個品牌快遞拼多多占比超過全網總量的50%，因為拼多多的商家承受快遞費的能力更差，意味著受價格戰的沖擊更嚴重。

簡單的講，哪一個品牌快遞生存的更長久，必須附和快遞上游的電商發展比例，比例失衡或匹配不了的，很容易被價格戰打趴下。

PART 03 路徑網絡思維

引導文：路徑網絡思維，典型的例子是大家熟知的漏斗。從電商用戶的角度出發思考，完整列下電商用戶會做什么，會怎么做，電商用戶與產品的聯系都是怎么發生的，第一步到最后一步可能是如何，從而從中找到規律和關鍵部分。

值得一提的是，快遞品牌路徑網絡思維不僅僅圍繞用電商用戶，也可以圍繞快遞企業自身，講簡單了，電商向什么方向發展，快遞向什么方向移動。

例如：根據電商商家的業務環節出發，去思考一個完整的鏈條是怎樣的，不斷的拆的更細，從中找到快遞業務增長的可能。

比電商就把C2M作為目標需求，也就是直播帶貨，分成了社區，倉儲，產地不同的電子商務領域，快遞成為一個中心運營的過程按核心的環節，從中分別匹配不同的服務產品，并針對性的做到快遞，快運，既時配，等交接承運多態。

講了簡單一點，快運從廠家到市場商家，快遞從商家到倉儲，既時配從倉儲到用戶，都同時并存于一個品牌快遞承運服務中，從單路徑網絡到多路徑網絡。

從眾多快遞品牌看，順豐快遞的承運多態正在形成。

評語：每當品牌快遞推“線上寄遞，快遞柜，驛站”時，網點公司實際上是抗拒和反感的，總公司拼命想帶領網點追趕互聯網時代的新型快遞，網點公司則死守現實對現的傳統模式，總公司想趕在快遞行業路徑發生改變之前布局好自己的站位，避免像電子商務打敗實體店的那一刻的到來，關鍵是網點公司既要經營好當下的現實，也應該跟上總公司路徑改變的節奏。

簡單的講，總公司要求網點做的新生事物，正是網點公司以后面對新型快遞打不贏的路徑。

結語：

從快遞行業看，韻達快遞做對了對稱市場思維，中通快遞做對了矩陣銷售思維，順豐快遞做對了路徑網絡思維，為什么這么講，韻達時效溢價產生與轉運中心布局，中心個數，網點規模，產生的市場對稱效應有關。中通快遞則通過不同的業務導引量化產生的時效溢價。順豐則通過不同的服務產品利潤來循環硬件時效投入來支撐溢價。

因此，品牌快遞之間的競爭不僅僅只是價格戰，拼的是產生溢價的思維模式。