每次災難來臨，都如世界末日；每次災難，人類都能安然度過。

新冠疫情的影響下，經濟充滿了不確定性，特別是那些打完“上半場”還得打“下半場”的行業，比如跨境貿易的電商：前段時間是有訂單，沒人做，交付困難；現在終于有人做了，但越來越多的國家被疫情擊倒，訂單沒了。生產制造，餐飲服務，旅游教育，各行各業都有類似的挑戰。

不時有人問我，下半年的前景如何，特別是美國的情況會怎么樣？我是個干活出身的人，如果你問我供應鏈該怎么管理，需求該如何預測，庫存該如何控制，或許我能給你比較可靠的答復；我不是經濟學家，也不以算命為生，所以我既沒法科學地預測前景，也沒法迷信地占卜未來。不過，從以前的災難中，我倒是總結了些基本準則，在這里很樂意跟大家分享。

首先，每次災難來臨，特別是全球性的災難，都如世界末日來臨；但是每次災難，不管有多大，人類都能安然度過，而且脫胎出更好的未來。在美國的20年里，我就經歷了三次這樣的大災難：先是2001年的互聯網泡沫破滅，然后是2008年的金融危機，再就是這次的新冠疫情。期間還夾雜著一系列的小危機，比如“薩斯”，埃博拉，中美貿易戰，基本上沒有一年是平安的。每次的災難都不一樣，但都有個共性，那就是人類波浪式前進，螺旋式上升的一部分。即便你一時覺到掉進坑里了，也不要太沮喪，因為這至多會影響我們六個月——六個月以后，即便問題還在，我們也就習慣了（忘了這是哪一位互聯網大佬的話）。

就拿眼前的新冠疫情來說，最糟糕的情況呢，無非就是每人都戴個防毒面具什么的東西。剛開始或許會覺得不習慣，但很快就跟戴帽子、穿鞋子、出門前化妝一樣自然了。對于女孩子來說，這甚至是再好不過的事，因為你再也不用出門前花一個小時來化妝，也不用糾結究竟該用什么口紅，畫什么樣的眉毛。千萬不要低估人類的適應能力。我在硅谷，從3月19日開始就處于封城狀態，學校也關閉了。不過沒幾天，網上授課就開始了，不但是學校的課，而且是培訓機構的課；又過了幾天，女兒的唱歌也搬到在線了，兒子的跆拳道也在遠程進行——教練在Zoom上教，幾十個孩子在自己家里學，看他練得滿頭大汗，效果比現場授課都好。

至于對新冠病毒的抑制，人類也遠非在暗夜里摸索；在還沒有幾個病例的時候，科學家就清楚地知道，這病毒跟以前的有什么不一樣，應該如何來應對，只不過開發疫苗需要點時間。這是跟以前的瘟疫顯著不同的地方。所以，不要恐慌，這事兒總能過去。

其次，嚴冬里的蟄伏，正是為來年的重新開始做準備的時候。在自然界，新生命是寒冬里孕育甚至誕生的。比如熊的幼崽是冬眠時生下的，馬牛羊也是冬季懷胎，在冬春交接的時候下羔。為什么專選這青黃不接、草料最為稀缺時候？大家都是奔著來年春天去的——最黑暗的時候，就是離光明最近的時刻。那些花蕾、嫩芽也一樣，也是經過寒冬的洗禮、潛伏、發育，才得以在春季綻放。農民也知道這點，在冬季忙著積肥，來年的收成，很大程度上取決于這年冬天積了多少肥。

對企業來說，經濟寒冬是建立差異化優勢的最佳時間。比如在硅谷，生意好的時候，工程師們忙著要解決客戶的各種問題；生意差的時候，正好集中力量開發新產品，等經濟一朝變好，就開始下一輪的騰飛——經濟低迷是開發新產品的絕好機會。對供應鏈運營來說，生意不好了，事情沒那么多，也正是集中力量，進行組織、流程和信息系統建設的好時刻。

比如說信息系統，生意好的時候上系統，大家太忙，主數據往往沒時間整理，有些功能也沒法運作起來；生意不好了，沒那么忙了，正好把信息系統完善起來，一方面通過信息化來節省人員，另一方面等業務回升時更好地服務客戶。再比如說組織建設，忙的時候大家都埋頭做生意，很少有時間去學習，提高業務能力；現在稍微閑點了，正是讓大家系統地學習、提高的好機會。

拿我的老東家舉個例子。當年互聯網泡沫破滅后，經濟陷入低谷，沒什么生意，但公司的整個供應鏈部門卻沒閑著：所有的計劃、采購、SQE骨干人員，包括經理、總監層，都得接受系統的認證培訓，通不過的話就不能上崗。或許企業的培訓預算有限，但再窮，給每個員工幾本專業書總能買得起，讓大家讀完后分享，討論，講解給更多的員工，也不失為組織建設的好方法。這樣，等到下輪的經濟高峰來臨時，我們就可以比以前做得更好，比競爭對手做得好，這就是競爭優勢。

最后，經濟低迷，唯有成本領先才能生存。生意不好了，銷售賺不來更多的錢，那供應鏈就得省更多的錢。那好，采購正好可以借此機會，驅動研發、質量投入更多資源，幫助優化整合供應商，提高規模效益——這在生意好，交付挑戰大的時候是不可能的。工程師們平常太忙，也沒有動力來批準供應商的優化建議；現在正好借助成本壓力，驅動設計人員承擔更多深思熟慮過的風險，把設計優化做得更好。在現金流的壓力下，計劃也好調整銷售的期望，優化庫存計劃，降低庫存。同理，倉儲物流也可優化物流網絡，關停并轉有些設施，來更好地控制成本。

還有些結構性的改變，比如關閉工廠，外包生產、倉儲、物流等非核心業務，也正好可以借助經濟壓力來推動——這些舉措都會觸動很多職能、很多人的利益，阻力非常大，在有錢賺的時候很難推動。就拿我在硅谷的老東家來說，借助于網絡經濟泡沫破滅的“東風”，公司做了大幅度的供應鏈變革，把倉儲、物流、財務、金融、人事，還有除了最終組裝和集成測試的生產，凡是你能想到的，統統外包。是的，我們把人事外包了：工資是第三方給發，人也是第三方給雇（獵頭找好人，做好首輪面試，篩選完后由我們面試，決定最后錄用）。這樣做的結果呢，就是成功地把這些固定成本給變動化了，讓公司更有能力對付業務的上下起伏。當然，這樣做的前提是一流的采購與供應鏈管理能力，以便選好、管好供應商，在我的紅皮書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）有詳細闡述。

用諾貝爾經濟學獎得主保羅·羅默的話說，危機是個好東西，機不可失（A crisis is a terrible thing to waste）。對于我們當事者來說，身處危機，恐懼、擔憂、自怨自艾都不解決問題。我們要知道哪些是不能改變的，要有耐心來忍受；那些是能夠改變的，要有勇氣來改變。經濟走向，貿易摩擦，宏觀政策，那是政治家的事，我們改變不了。但是，還有很多我們能夠做的——我們不能拿改變不了的作借口，成為我們自己不作為的理由。