最近網上看到一篇熱文《為什么供應商交貨總是靠催》，文章最后的重點是試圖教會訂單員們如何“催”得更加專業，比如需要了解供應商的生產管理，包括每道工序，是向前排產（Forward Scheduling）還是向后（Backward Scheduling），甚至要通過學習TOC幫供應商找出瓶頸工序，當然最好能夠及時了解供應商的生產狀態等?？傊ㄟ^深度介入供應商生產管理來讓達成“準時催到貨”的目的。

我想此文的前提是——催貨是必須的，所以主要談催貨方法論，如何催得更加從容。今天，我們換一個視角談“催貨”。為何要“催貨”？如果一個公司的交貨大部分靠“催”，這是一個怎樣的場景呢？基本都在救火狀態，人人存在感極強，管理層也參與度極高，人力資源部門一定感覺“人盡其用”了。但是作為一個有覺悟的管理者，一定要先問“我們為何要催”！

可能性之一：這是一個供應商管理問題

我們根本沒有和供應商約定一個嚴肅的交期，或者是約定了交期卻沒有任何考核約束？如果這樣，誰的問題？顯然是供應商管理問題。供應商合約中除了價格，質量還需要包括交期，批量等。也可能是和供應商有了書面的交期約定，又有違約考核指標，但是供應商就是無法遵守這個契約。如果我們假設所有企業都是理性的，那這個契約的簽訂一定有問題，這個交期是如何計算出來的。如果沒有固定交期，承諾交期也是有一個范圍的。所以，這不是“催貨”問題，也不是供應商問題，也是供應商的管理問題。所以，你不需要去“催貨”，你需要找到你的上游部門 ——尋源管理部門。

可能性之二：這是一個供應鏈計劃管理問題

當然，更多可能是計劃不能提供足夠的提前期，或者是計劃經常變動交期要求加急？那催貨的源頭是“供應計劃”？供應計劃一定覺得很冤枉，是需求計劃變動大啊，那源頭就是需求計劃嗎？需求計劃（如果公司有這個職能）也感覺很冤枉，是促銷無先兆，政策不透明，銷售節奏混亂啊。如果銷售知道，銷售會說也不是我的問題，是客戶行為無常啊。所以，這都是我們上游的問題。

對你影響最大的是你上游客戶的行為

供應商和客戶誰是上游？80%以上的人都脫口而出，供應商是上游??！ 因為他們是“實物鏈”思維。而更多影響我們或者說決定我們行為的是“信息”，是我們的客戶。不是只有外部客戶是客戶，每個職能部門都有自己的客戶，供應計劃就是采購的客戶，需求計劃就是供應計劃的客戶，而銷售又是需求計劃的客戶。影響力是從外部客戶那里開始逐級傳遞，最后由供應商托盤。如果遵循牛鞭效應，那管理上游，或者上游的上游才是問題的最佳解決之道。

如何管理你的客戶，或者客戶的客戶

一般對于影響我們的上游客戶，我們不適合用“管理”，而是用“引導”。采購可以引導供應計劃嗎？為何要加急？安全庫存設置合理嗎？如何設置的？供應計劃可以引導需求計劃嗎？預測是如何編制的？考慮促銷了嗎？了解銷售政策嗎？需求計劃可以引導銷售嗎？促銷可以提前規劃嗎？壓貨節奏可以控制嗎？銷售可以引導客戶嗎？這次的增長是短期還是長期的？是因為促銷還是增加產能？如果你不了解你上游客戶的工作模式，你就只能被動挨打。

如果無法引導，你還可以倒逼

大家會說我沒有這個能力影響上游客戶，但你可以有膽量倒逼客戶??！大亂才能大治，很多公司的需求計劃職能都是在一次“大亂”中成立起來的，很多公司都是經歷了長期的高庫存高缺貨之后才成立了供應鏈計劃管理這個職能。國家改革需要倒逼，其實企業也是這樣。如果你敢缺貨，銷售就會主動分享促銷信息，主動控制出貨節奏。如果你為此犧牲了自己，那這樣的企業也不值得你長久為之服務。

如果你向下管理 ……

當然你最有可能的行為是向下傳遞壓力，只要不是最后一棒。所以，作為采購跟單員你的選擇就是“催貨”。如果你的供應商有勇氣抵制“催貨”，那你還有救，因為你可能不會永遠“催”下去了。如果你的供應商積極配合，同時也如《催文》中所說，你還更加積極地幫助供應商實現提前交付，那也要恭喜你，你永遠不會失業了，因為你催得很好，你的上游客戶對你很滿意，并會提供更多“催貨”機會。

向上管理，難一時，卻能改變整個局面，解決源頭問題。源頭問題很難解決，作為下游的你至少可以做的就是倒逼上游改變。很多企業的運營部門也是處在這個境地，他們一次一次的救火，反而讓火越燒越大，最后企業被現實倒逼改革，代價極大。無論想獲得個人成長還是企業成長，向上管理，應該成為你的日常思維。