筆者從事精益系統(tǒng)變革咨詢已經(jīng)8年，接觸過上百家企業(yè)，自己深入輔導(dǎo)過的企業(yè)也超過了四十家，輔導(dǎo)的內(nèi)容很雜，包括了現(xiàn)場5S,效率課題改善，質(zhì)量QC,計(jì)劃與物流控制，班組管理等內(nèi)容，在這當(dāng)中，最復(fù)雜的是計(jì)劃與物流系統(tǒng)的改善。

關(guān)鍵在于其是一個(gè)跨部門的流程，前端是市場和銷售，同時(shí)也受產(chǎn)品開發(fā)的影響；后端是采購和生產(chǎn)，本身是一個(gè)協(xié)調(diào)部門但又沒有絕對(duì)的管控權(quán)力。很多流程到底該由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)并沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，因此變革推動(dòng)難度極大。這點(diǎn)不像是車間現(xiàn)場推進(jìn)5S管理，基本都是車間自身的工作，只要公司高層支持就容易落地。而計(jì)劃物流系統(tǒng)的改善會(huì)影響到多個(gè)部門的利益和指標(biāo)，制訂一個(gè)多方滿意的方案并落地非常困難。

經(jīng)過多年的實(shí)操，公司精益團(tuán)隊(duì)打造出來YPS制造系統(tǒng)，包含9個(gè)模塊，每個(gè)模塊又包含若干要素，每個(gè)要素形成了標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)步驟。其中的計(jì)劃與物流模塊的推進(jìn)步驟是筆者負(fù)責(zé)開發(fā)的，本文簡要介紹這種推進(jìn)方法。

YPS制造系統(tǒng)包含了九個(gè)模塊：其中5個(gè)是運(yùn)營模塊，4個(gè)是基礎(chǔ)模塊。計(jì)劃與物流模塊是這九個(gè)模塊中的一個(gè)。                          

推進(jìn)精益變革的第一年都是從搭建持續(xù)變革管理系統(tǒng)和車間運(yùn)營管理改善2個(gè)模塊開始，逐步推廣到其他模塊。

筆者經(jīng)過幾十個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)，參考通用汽車全球制造系統(tǒng)的框架，總結(jié)出了客戶需求驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃/控制與物流持續(xù)改善模式（C-PCL 模式），逐步形成了自己的咨詢產(chǎn)品并應(yīng)用于多個(gè)客戶，其中包含了計(jì)劃與物流規(guī)劃等8個(gè)步驟。

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1. 計(jì)劃與物流系統(tǒng)運(yùn)作規(guī)劃

   計(jì)劃與物流規(guī)劃的是一個(gè)跨部門的供應(yīng)鏈頂層設(shè)計(jì)流程，需要生管部，銷售部，采購部三方部長一級(jí)參與，這里需要收集大量的數(shù)據(jù)來支持決策。

   第一步：產(chǎn)業(yè)鏈分析

   品牌制造商從總體上分析最終客戶需求，渠道需求；自制能力；供應(yīng)商以及二級(jí)供應(yīng)商的供貨周期；找出影響交付的關(guān)鍵因素。

   
   

   第二步：宏觀價(jià)值流分析

   繪制企業(yè)層面的價(jià)值流圖，分析影響交期的原因，包含當(dāng)前預(yù)測模式，訂單接收，主計(jì)劃，車間計(jì)劃，采購計(jì)劃各環(huán)節(jié)。

   
   

   第三步：車間價(jià)值流分析

   針對(duì)不能滿足客戶需求的產(chǎn)品線和車間，采用微觀流程圖的形式進(jìn)行分析，找出影響影響車間準(zhǔn)時(shí)交付的原因并加以改善。

   
   

   第四步：產(chǎn)品PQ分析

     分析產(chǎn)品的組合及銷量，以及需求波動(dòng)，將產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類。

   第五步：成品交付策略

     根據(jù)前面的幾個(gè)內(nèi)容，制訂每一種產(chǎn)品的交付策略，包含按訂單制造，按庫存?zhèn)湄洠从唵窝b配，按訂單設(shè)計(jì)等制造策略。

   第六步：制造能力與需求匹配策略

               根據(jù)成品的壽命周期，需求穩(wěn)定性；制造成本合理確定需求-制造能力匹配策略。

               基本包含三類制造策略，制造與需求匹配，制造能力均衡，混合制造策略。

          第七步：零部件交付策略

          具體的內(nèi)容在后面詳細(xì)展開。