作者：程兆謙，浙江工商大學工商管理學院教授，全球價值鏈研究中心、管理案例中心主任。

新冠疫情是一次典型的黑天鵝事件，出乎了絕大多數人的意料。不過，比爾·蓋茨不在此列。

2020年2月18日，他撰文指出新冠病毒有成為百年不遇的大流行病的跡象，不到一個月就應驗了。讓人印象更加深刻的是，他在2015年的TED演講中預言“如果有什么東西在未來幾十年殺死上千萬人，最大可能是某個高度傳染的病毒，而不是戰爭”。

從局部少數人感染到全世界100多個國家幾十億人受到威脅，緊接著石油價格和資本市場狂跌，這一系列匪夷所思的變化，向我們展示了這個世界的復雜關聯與非線性，也告訴我們：不要把新冠疫情看作一個偶然事件，而應理解為VUCA時代的強力信號。

本文稱這個時代為“黑天鵝時代”，人們將面臨遠超以往的不確定與非連續，黑天鵝將越來越常見。

黑天鵝從邊緣飛起

黑天鵝是難以預測的，但并非不可分析。我們關心的問題是：為什么會出現黑天鵝？在哪里最可能出現？為什么黑天鵝越來越多？為什么我們總是低估它？除自然災害外，黑天鵝主要來自人類社會活動體系，所以回答這些問題就要深入到人類社會中。

與其說黑天鵝是一個事件，不如說它是一連串的變化。早期，它只是某個不起眼的微小變化，但是經過特定的機制和路徑，這個變化迅速擴散、放大并引發新的變化，最終形成巨大沖擊。

以新冠病毒為例，一定有一個0號病人，他從某個動物身上感染了病毒，然后傳染給周邊的人，再由周邊的人向更大的人群傳播，直至遍及全世界。

關于黑天鵝的起源地，我們分析認為是邊緣地帶。對于瘟疫，我們已經了解得很清楚，無論是埃博拉還是艾滋病或者SARS、新冠，它們都來自人類社會與動物世界的交界處，一些古老的病毒通過動物傳遞給人類。

再看2007年?2008年金融危機，起因是美國的住房貸款機構在房地美、房利美的支持下，不斷擴張客戶范圍，超出了安全邊界，把錢借給了那些償還能力差的低收入人群，最終因為這批身處社會底層的人無法償還，倒卷襲擊了整個金融系統。

這是黑天鵝起始的第一步，但更重要的一步是，它必須沿著一個社會網絡迅速傳播和放大，傳播到足夠遠，放大到足夠大，才能“改變一切”，真正成為我們所定義的黑天鵝。

此次新冠病毒，就是借助現代復雜的商業網絡、社會網絡、交通網絡而在武漢、湖北、中國乃至世界進行傳播的。

黑天鵝的“溫床”

初期的變化、邊緣地帶起源、巨大網絡傳播，是黑天鵝事件發生的主要條件。而現代人類社會的兩大趨勢——動態化和復雜化，都在促進這些條件的形成。

所謂動態化，是指跟以往相比，整個社會的變化速度、創造變化的能力大大增強。而復雜化，就其基本含義來說，是指一個事物的構成要素、影響因素在數量與多樣性（類型、動機、價值觀等）這兩個方面的增加，當然它們之間的交互關系也是這種復雜性的重要內容。

黑天鵝的溫床

結合前文關于黑天鵝發生條件的分析，可以推知：如果復雜化和動態化疊加起來，就會大大提升這樣的可能性，即某個角落發生了一些變化，然后沿著這個網絡迅速傳播、放大。簡言之，復雜化與動態化的交互之處正是黑天鵝的“溫床”。

但是，我們必須指出另一點，才算是完整理解了黑天鵝，那就是控制與協調機制的缺失。當人類活動日益復雜化和動態化時，其實人們也一直在努力控制風險，比如強化政府功能、聯合國和WTO等跨國協調機制、行業協會和地方商會的廣泛設立、企業并購與戰略聯盟等。

但總體而言，這些協調機制落后于復雜化和動態化的發展速度。美國9·11事件的發生以及隨后二十年持續不斷的沖突，就是這種落后所帶來的不幸后果之一。

終極意義的危機感

在黑天鵝時代生存，首先要調整的是思維方式。中國企業家需要建立終極意義上的危機感。

新冠疫情造成很多壞的結果，但也有一個“好處”，那就是給企業家們上了生動一課，在這樣突如其來的災難面前，企業可能會有多么脆弱。西貝這樣著名餐飲企業的董事長都感嘆說，賬上現金流最多撐三個月，何況其他中小型企業。

當這些企業家痛苦地煎熬時，他們大腦中的杏仁體就開始工作了。這個人類的“情感中心”對于恐懼、害怕尤為敏感，強烈的情感體驗可以刺激它形成長期記憶。

一旦有類似的刺激信號出現（“一朝被蛇咬，十年怕井繩”），它就會讓整個機體進入應激狀態。基于這樣的科學原理，我們相信這次疫情應該會促進企業家的危機感悟，形成初步的危機感。

但是，也必須認識到以情感體驗為基礎的記憶，是應激性的、原始的，人們也可能會忘記或下意識地抑制這段痛苦的回憶。

所以，即使保存了這樣的記憶，依然需要一個理論化、系統化的過程，感性與理性的結合，才能讓企業家們超越一時一地的感性體驗，真正理解“何為終極意義的危機感”，就像比爾·蓋茨、任正非和張瑞敏一樣。

當我們提倡終極意義上的危機感時，絕不是要人們悲觀絕望、束手束腳、坐以待斃，而恰恰是以此為思考和行動的起點，“逆水行舟，不進則退”，認真思考，大膽行動，勇于創新。

這大概能解釋我們在比爾·蓋茨、任正非、馬云、張瑞敏這些企業家身上看到的那種令人費解的“矛盾”：經常大談企業死亡、危機的可能，又那么勇猛和富有活力。

長期主義+X

在危機感之外，我們還應該如何在黑天鵝時代生存呢？我們提出自己的判斷：適應黑天鵝時代，企業需要采用“長期主義+X”的基本原則和框架。

“長期主義+X”的原則框架

長期主義在中國的流行，可看作對長期流行的“機會主義”（風口主義）思維方式的反對和修正，很有價值和意義。

時代變了，思維方式也必須改變，前面提到終極意義的危機感是其一，這里的長期主義是其二。

長期主義就是長期堅持做對的事，所謂“對的事”，就是有助于企業形成競爭優勢的“事”。

在黑天鵝時代，長期主義的價值是為企業提供“確定性”，以內部的確定性應對外部的不確定性。

但是，在“不變”之外，企業也必須“變”，尤其是組織的原則、結構等，以因應黑天鵝時代的要求。這實際上是非常重要的組織理論——權變理論——所強調的：組織結構應與外部環境在性質上保持匹配。

• 簡單地說，如果環境簡單、穩定，可采用直線職能制式樣的機械式組織結構；

• 隨著環境變得復雜，變化速度加快，就必須向下分權，采用事業部制式樣，或者矩陣式樣的組織結構（當前的大型企業大多處于這個階段）；

• 但如果環境復雜度和變化速度進一步加快，就必須是靈活、機動的有機式組織。

毫無疑問，在黑天鵝時代，企業必須向著有機式組織的方向演進，但同時這也是一片開闊的“水域”，它到底是怎么樣的，需要更多的理論研究和實踐探索。

我們根據已有的一些跡象和研究，認為有三個X，分別對應敏捷組織、韌性組織、反脆弱組織。它們在能量級別上逐級升高，相互配合地提高組織適應黑天鵝時代的能力。

1

X1：敏捷組織

面對快速多變的環境，企業必須提高反應速度和反應能力，這就是敏捷組織的核心目標。這樣的考驗已經成為今天商業世界的一部分，不過大多數企業顯然沒有做好準備。少數企業給我們帶來非常重要的啟發，可歸為四個方面。

① 數字化轉型，數據驅動行為

在任何一個時代，率先運用新技術并把它用好的企業，都會占據先機。200年前是蒸汽機、自動機械，100年前是電氣化，50年前是信息化，今天則是數字化。

十年前，人們對此還有很多爭議和不理解。但是，今天人們已經深刻感受到這就是趨勢，是企業的未來，此次新冠疫情也一定會加速這一趨勢。

② 決策前移，讓組織翻轉

數字化的確取代了很多員工，代替或輔助人們做出決策，但絕不是完全取代人。第一，數字化不是萬能的。一方面，在很多情境下，信息無法數據化，另一方面，它也無法取代與顧客交互中的情感交流。

第二，數字化依然是嵌入在流程之中，而任何流程都可以和應該進一步優化。誰能夠發現問題和優化的契機？最有機會的就是一線的員工與主管。

第三，如果一些工作屬于創造性、創意性、創業性的，顯然更需要發揮人的作用。

③ 預備和演習，打有準備的仗

企業的預備和演習可以發生在很多層次和環節上，可以模擬很多種情況，包括采購、生產、銷售、公關、財務、管理。企業看起來很強大，實際上可能比我們預想的要脆弱得多。平時的預備、演習、訓練看似無用，關鍵時刻可能救命。

這些都是運營層面，而最難的是戰略層面。我們建議企業管理者從此次疫情中吸取教訓，引入周期性的“壓力測試”，結合行業和企業特點，做出預案，識別最脆弱環節，并做出調整。越保守，活得越長的概率就越高。

④ 開放互聯，捕捉最前沿

與前面的策略相比，開放互聯的時點更加前移了。如果神經觸手伸得足夠遠，是否更有利于企業提前了解和把握可能出現的黑天鵝呢？

2014年，任正非第一次提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的說法，鼓勵專家們到世界上各個場合去喝咖啡，吸收別人的思想。

對于一般的企業和企業家來說，這樣做的難度比較大，因為沒有如此雄厚的實力，但是多走一走、看一看，還是可以的，包括去那些眼前看似不相關但未來可能有影響的行業和領域。

未必馬上去做，但可以先去了解，多思考，以此為起點，預先的準備、嘗試性的努力或許就可以啟動，從而增強對未來可能變化的反應能力。

2

X2：韌性組織

韌性強調的是能夠承受得起打擊，并迅速復原。

① 組織冗余，備好安全墊

韌性組織的第一個要素就是組織冗余。儲備3?6個月的現金，甚至不貸款、少貸款，把現金存到銀行，都是組織冗余的一部分。大多數企業遇到危機，首先的表現就是現金流緊張。

典型的就是負債率高的那些企業，一旦金融機構聞到風險的味道，迅速抽貸，或者實施資產保全，就會引發連鎖反應，導致企業迅速陷入財務危機。

② 企業的“厚度”，先存錢后花錢

組織行為學有一個概念叫心理契約，它是雙方隱含的期望與承諾。企業的“厚度”可以理解為心理契約的強度。大多數情況下，企業和員工的交互是在心理契約中完成的。

如果企業平時對員工很好，危機時刻員工就會很樂意站出來幫助企業。這就是心理契約在發揮作用，也可以理解成平常“存錢”，現在要拿出來“花錢”。

值得注意的是，心理契約并不局限于企業與員工，還有企業與顧客、合作伙伴、供應商、政府等諸多利益相關者之間。

這些心理契約的強度越強——與企業的社會責任行為密切相關，顯然越有利于獲得這些利益相關者的支持。

③ 領導力，屏住一口氣

領導力之于企業，向上關聯發展的空間。局促的領導力會成為企業發展的“天花板”，做得好的成為平臺型領導者，讓能干的一群人在此基礎上各展所長，打開企業發展空間。

向下關聯企業生存，堪稱企業的“地板”，承擔著企業最后的重，甚至可以說是企業的“最后一口氣”，領導者的氣泄了，企業可能也就不存在了。屏住一口氣，喚起人們的信心，直面問題與挑戰，就有了生存和贏的機會。

④ 選擇權，因為選擇所以從容

我們認為，企業的發展就是要擁有更多的選擇權。前文提到的現金儲備，既可以作為一種承受打擊的冗余資源，也可能成為一種選擇權，進可攻退可守。

按照增加選擇權的思路，企業可以在業務、區域、供應商、客戶、人才等方面做出很多不同的嘗試。

3

X3：反脆弱組織

反脆弱是超越復原力和強韌性的概念，是指從波動中獲益的能力。這是塔勒布創造的一個全新名詞，也是對企業提出的一個很高要求。怎樣的企業，或者企業如何做，才能從波動中獲益？

① 善于學習，鼓勵嘗試，寬容失敗

波動可能造成失敗，而失敗有可能成為有價值的學習資源，如果從中獲得有價值的東西，就相當于從波動中獲得提升，達到反脆弱的效果。

柳傳志非常推崇“復盤”方法，通過對過去的決策全面回顧、整理與分析，最終得到規律性啟示。我們也建議企業在年度之交進行復盤，而不是簡單的工作匯報，系統深入地回顧過去一年的所思、所為、得失，吸取教訓，校準方向，如果能夠形成自己的方法論，就更好了。

② 雙元組織，兩手抓，兩手硬

我們預期未來的黑天鵝時代會給企業提出這樣的要求：既要將主導業務做強做大，在回報率、現金流等方面不斷提升，又要及早、有效地開展探索性活動，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。

特別要指出的是，從適應黑天鵝非連續性特征的角度看，企業開展的兩類業務也要有一定的非連續性，也就是探索性業務的步子要邁得大一些，方能與之匹配。但如此一來，就會對傳統的戰略邏輯和管理模式構成挑戰，而且是不小的挑戰。

③ 群體領導力，讓英雄冒出來

前面談到領導力，指出了它對于企業發展和生存的重要性，這一點也許是人們討論危機時最大的共識。

然而，我們也想指出其中隱含的局限：企業的領導人不應該是一個人，無論我們多么需要他，因為這在任何時候都是危險的。企業更需要一群具有領導力的人，需要群體領導力。而危急時刻正是考驗人、選拔人的時候。

未來必將有更多黑天鵝出現。然而，很多證據證明，我們的大多數企業并沒有做好準備，這是致命的缺陷。

我們建議企業，首先要轉變思維方式，包括終極意義上的危機感和長期主義，前者是起點和視角，后者則是一種心態和視野，要求企業長期做正確的事。

與此同時，企業還要在組織上做出新的嘗試和變革，引入敏捷組織、韌性組織和反脆弱組織的特征與要素，進行組合創新，找到適合自己企業的組織形態，讓企業在黑天鵝時代走得更遠。

本內容有刪節

原文《黑天鵝時代，我們應該如何生存》

刊登在《商業評論》2020年4月號

- End -

業績停滯不前，運營效率低下

你需要這套銷售組織增長秘籍

現在掃碼，享早鳥優惠

點一下，讓我知道你“在看”