前言

快遞行業(yè)的理性競爭不是建立在政策的公平上，而是建立在具備一定的入口性壟斷上，快遞品牌如果不建立在量化的多生態(tài)規(guī)模壁壘與時效壁壘入口上，價格戰(zhàn)是不會停的。

很多網(wǎng)點公司還沒有意識到，總公司給網(wǎng)點的政策是快遞商業(yè)模式的一種經(jīng)營機制，網(wǎng)點的政策是總公司的利潤圍欄。市場部的窗口政策則是托頂品牌市值的體量競爭圍欄，所以，市場部的窗口政策是總公司的品牌競爭調(diào)節(jié)杠桿，釋放是受控的。

網(wǎng)點公司可以從每個月的派費升降可以看出，屬于托頂品牌市值的體量圍欄地區(qū)占比越大，派費越低，簡單的理解，全網(wǎng)義烏廣東市場，市場部，園區(qū)，倉儲，窗口，的件量占比越大，派費就會越低。

事實上之所以黃牛會勝行，最關鍵的一點是，很多網(wǎng)點公司“占著毛坑不拉屎”，“把政策空間當成存量業(yè)務利潤”，網(wǎng)點公司自己不去做，還不允許總公司市場部與兄弟網(wǎng)點做，以跨區(qū)取件為名，以區(qū)域經(jīng)營權為證，為了就是市場整體價格保值，等待那一天有匹配客戶的政策有了高利潤再做，這就是為什么有些品牌快遞既使給了政策也不沖量的原因。

問題是，僅僅只是同行有低成本政策嗎？不是，同行網(wǎng)點公司往往是那怕成本持平也會去做，為什么？

總公司需要網(wǎng)點公司沒有利潤，不至于虧損的也要做，首先是為了平攤網(wǎng)絡車空倉成本來降低中轉(zhuǎn)費，然后是通過增量品牌受眾密度打造用戶口碑，再者是依靠體量拉出多頻次時效增加用戶粘度，最后是量化保持市值反饋投資設備升級降低成本，經(jīng)過這四點來提升市場品牌溢價。

關鍵是網(wǎng)點公司不會有打造品牌溢價的概念，總公司的死話誰會去管，網(wǎng)點只知道抱怨與同行政策不公平，時效不匹配，誰又知道國內(nèi)的快遞需要體量來制造多批次達到時效提升，因為電商在平臺上的競爭導致包裹快遞費不允許以商務件的網(wǎng)絡運營去支撐，結果是，窗口黃牛是必然的市場競爭產(chǎn)物。

事實上，中通快遞的“園區(qū)，云倉，倉儲，市場部”就是一個很好的例子。

下面就黃牛現(xiàn)象作三個分亨。

第一：黃牛體現(xiàn)政策模式缺陷

引導文：在快遞行業(yè)，真正制造黃牛泛濫的成因主要有兩類，首先是總公司的市場部，然后是網(wǎng)點公司的大客戶部，生成的原因是總公司市場占有率的需求與網(wǎng)點公司業(yè)務指標完成的需求。

總公司不把市場部這個窗口下放給網(wǎng)點的原因是怕網(wǎng)點瞎折騰，把自己的存量客戶放進窗口去賺差價，而且一但占比過大，會損害總公司向網(wǎng)點收入的基本盤，引發(fā)市場失控影響品牌。

因此，總公司市場部變成了黃牛的中間商，同時也是市場部業(yè)務員的變體，黃牛的出現(xiàn)說明了二點，總公司給網(wǎng)點沒有匹配雙軌政策，網(wǎng)點沒有給公司管理員匹配雙軌業(yè)務銷售提成。

原理是，總公司沒有給網(wǎng)點直配窗口，網(wǎng)點沒有把填倉件做成窗口。

一句話，總公司業(yè)務垂直沒有經(jīng)過網(wǎng)點直達市場。

評語：網(wǎng)點公司面臨的問題是，網(wǎng)點沒有雙軌政策，同行有政策，是眼睜睜看客戶被搶走，失去客戶和市場，平攤成本與完成業(yè)務指標就會出問題，公司利潤下降。還是也走黃牛這條路子穩(wěn)客戶，但是，網(wǎng)點公司的黃牛只能發(fā)本品牌，這樣才能保住本地業(yè)務市場。

在快遞行業(yè)可以說黃牛是品牌快遞市場競爭的產(chǎn)物，同時也是業(yè)務員的另一種形式，關鍵是總公司在設計政策時沒有好的全頻機制去管理市場競爭通道。

第二：黃牛體現(xiàn)資金模式缺陷

引導文：在快遞行業(yè)，實際上很大一部分黃牛是網(wǎng)點公司自身造成的，本地網(wǎng)點公司市場容量有限，更不希望為了完成業(yè)務指標因為填倉件的低價影響本地市場快遞費。

最關鍵的一點是網(wǎng)點公司沒有資金去給月結客戶墊資，所以想出了讓黃牛去跨區(qū)取件，黃牛墊資的大招，這樣，既解決了跨區(qū)網(wǎng)點的投訴問題，又解決了墊資和客服拖欠尾款問題，最后，網(wǎng)點公司把黃牛變成了業(yè)務指標與資金調(diào)整的機動點。

從資金風險管理的角度看黃牛，首先應該講總公司還沒有形成全頻譜貸款機制，講簡單了，網(wǎng)點公司向總公司申請貸款與總公司匹配大客戶貸款不具備雙軌性，也就是說大型客戶上只有政策匹配沒有貸款自動匹配，從而導致墊資性競爭失敗。

評語：從網(wǎng)點公司看市場競爭，本質(zhì)上就是資本競爭，電商客戶的“月結制”是制約網(wǎng)點公司資本競爭一道坎，尤其是小網(wǎng)點與超大網(wǎng)點，小網(wǎng)點利潤轉(zhuǎn)成本積累慢，超大網(wǎng)點資金鏈回流慢，實際上這就是逼迫網(wǎng)點公司走向開放黃牛的“替代預付款”的形式因素。

快遞行業(yè)的競爭史告訴品牌機制設計者，快捷，國通，全峰，為什么不會快速成長，又為什么快速衰落，很大部分原因是總公司沒有對網(wǎng)點進行資本匹配，僅僅指望網(wǎng)點公司造血，總公司不去輸血倒逼網(wǎng)點快速成長，體量競爭循環(huán)轉(zhuǎn)化出低成本競爭力又何從談起

第三：黃牛體現(xiàn)業(yè)務模式缺陷

引導文：網(wǎng)點公司在市場業(yè)務競爭時實際上就是總公司政策模式傳導方式，政策單一等于業(yè)務競爭模式單一。

例如：中通快遞的“網(wǎng)點政策，園區(qū)，云倉，倉儲，市場部”就是一個很好的例子，中通快遞的多業(yè)務項目給網(wǎng)點公司做了一個多業(yè)務入口支撐，簡單的講，中通網(wǎng)點在其他客戶對總公司有收入，去除總公司硬成本外的利潤能夠平賬自身的一客戶一申請，總公司不虧本，那么，返點力度可以加大，這樣市場占有率就保住了。

例如：某網(wǎng)點政策按網(wǎng)點實際均重返，每增加0.1公斤均重自動匹配網(wǎng)點，既該網(wǎng)點拉均重0.3，返0.6元，如果下個月均重0.2就匹配返點0.4元。然后按件量返，既單個客戶從500單開始，以0.1～0.2元為跨度百分比，經(jīng)由系統(tǒng)匹配返，實行全網(wǎng)政策匹配到單個客戶化。

簡單的講，網(wǎng)點公司不再需要向總公司申請政策，而是總公司主動為網(wǎng)點公司匹配業(yè)務入口，從而形成全頻譜政策，網(wǎng)點公司什么客戶都能做。

評語：全頻譜政策匹配競爭是單一選擇性政策的升級版，是總公司參與市場競垂直到市場競爭的終級表現(xiàn)，對于網(wǎng)點公司來講，省區(qū)管理的人為政策干憂競爭因素在降低，各種權力性導向障礙被消除，網(wǎng)點公司相互比較，猜測品牌內(nèi)不公平性迅速變透明，至此，猜測省區(qū)管理的行賄受賄和抱怨也失去了市場。

簡單的講，政策全頻譜匹配市場真正做到了與客戶接軌，還需要黃牛干什么。

結語：在快遞行業(yè)的未來，管理系統(tǒng)中臺化會在阿里系中提前到來，總公司的大區(qū)劃分，省區(qū)管理的業(yè)務管理會被全頻譜政策系統(tǒng)化所替代，資本匹配也會隨著業(yè)務線上化客戶預付款制所替代，黃牛這個末端“網(wǎng)點利潤剝皮殺手”也會消失，網(wǎng)點公司做好派取服務最終會回歸正道。