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為什么多權分立,供應商就被管成了“公共草地”?

[羅戈導讀]摘自劉寶紅最新專著《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》第3版。

摘自劉寶紅最新專著《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》第3版,京東有售。

1968年,環境經濟學家哈丁發表了《公共草地的悲劇》一文,分析公共草地為什么長不好:人們毫無限制地在草地上放羊,人人都向草地索取,但因為是無主財產,所以沒有人來維護,必然造成草地退化。或許有人會說,誰說沒主人?這是國家的,公有的。要知道,公有制可以說是天底下最大的笑話:人人都擁有,其實是人人都不擁有,就如人人都負責、人人都不負責一樣。

這不,你看圖1,海地奉行的是某種程度的公有制,山是大家的,結果山上連草都不長;多米尼加是私有制,山是有主人的,瞧樹長得多茂盛。不要以為這是兩個國家:這是只有一溝之隔的兩塊山坡。

圖1:一溝之隔,多米尼加的有主山地保護良好,海地的公共山地光禿禿

圖片來源:rudhro.wordpress.com

那怎么辦?很簡單,就是給公共草地找個主人,即便是惡霸也比沒主人好。比如一個惡霸占領了草地,坐地收錢,讓來放羊的人都交點錢。作為草地的主人,這人自然會考慮市場需求,制定適當的價格,讓足夠多的人來放羊,從而使他的收入最大化;為了長久維持收入,他自然會維護保養草地,這公共草地就綠起來了,給社會的效益反倒更大。退一萬步,即便是管不好,草地退化了,這也沒有更壞,公共草地的結局注定不就是這樣嘛。

現在你可能明白了,對于所謂的國有財產流失,其實根本上是個偽命題,是一幫既得利益者的托詞——不管流失到多糟糕的人手里,只要有個主人,都比掌握在那些國營企業手里產生的社會價值大——捏在國企手上,最終就是一堆廢銅爛鐵。

但這跟我們管理供應商有什么關系?

我們知道,在供應商的選擇與管理上,質量負責品質問題,設計解決技術問題,采購對付商務問題,三大職能互相支援,互相制衡,是良性的“三權分立”。但是,為了預防供應商相關的貪腐,很多公司就繼續分權,比如在采購部里,有一個組專門負責尋源、找新供應商,第二個組專門負責談價錢、談合同,第三個組專門負責核價,第四個組專門負責管理供應商,第五個組專門處理訂單,第六個組負責驗收,再加上負責技術的設計、負責品質的質量部門、負責合法合規的審計,就是典型的七權、八權、九權分立。

多權分立的結果是,對供應商作為一個整體,誰也不負責,供應商就成了公共草地。

于是,人人都找供應商的麻煩,拿到自己想要的。比如核價的只管砍價,處理訂單的只管催貨,設計要求供應商免費打樣,財務不按時付款,連倉庫也巧設名目,不給好處,就在來料驗收上給供應商小鞋穿。但供應商受了委屈,合理的訴求得不到滿足,卻沒人替它們出頭:去找尋源,尋源的說,我的任務是只把你引入,量產階段的事我管不著;找訂單處理,采購員們說我們只負責發送訂單,商務關系不歸我們管;找所謂的“供應商管理”部門,那幾個人說他們只負責匯總績效,出一些不痛不癢的報表,實際的管理工作不歸他們。

是啊,多權分立就如“鐵路警察,各管一段”,而且不設總協調,就是希望避免出現強權職位,以及相應的貪腐。你現在如果超出自己的職權范圍,人家還懷疑你拿了供應商的好處呢。但多權分立的惡果有二:一是采購方沒法形成合力,在與強勢供應商的博弈中,容易被各個擊破,保證不了公司的應得利益,這在后面還會講到;二是把供應商變成了公司的“公共草地”,供應商的合法權益得不到保護,不得不通過非正常渠道找靠山,反倒系統地造成腐敗。

作為公共草地,供應商的命運就是被“沙化”。那么為了生存,供應商只有兩個選擇:要么不跟你做生意,優質供應商淘汰劣質客戶;要么找個靠山,把自己變成“有主人”的。兩種情況,對采購方都不利。

先說不做生意。這主要適用于那些優質供應商,他們選擇多,有條件淘汰劣質客戶,結果是公司流失了優質供應商。劣質客戶加劣質供應商,公司和供應鏈就失去了競爭力。

再說找靠山。什么樣的人會成為靠山?要么是管理層,要么是技術強人。無利不起早,沒有好處的話,這些“靠山”憑啥替供應商出頭?所以找靠山的過程就是個貪腐過程。拿人錢財,與人消災。這些靠山們本來就是些胳膊粗、拳頭大的主兒,能夠影響公司決策,而且在暗處,更難監督,就做了很多有利于供應商,但不利于企業的決策,更大的腐敗就是這樣來的。

可以說,多權分立對制衡小采購還是有點用。但是,前門驅虎,后門進狼,卻產生了更大的腐敗。不信,你去查一下,看哪個多權分立的公司根治了供應商相關的腐敗問題?

那怎么辦?解決方案就是設置專門的職位,對內負責協調各職能,對外代表公司維護供應商關系。在北美企業,商品經理、品類經理、供應商關系經理等就是這樣的職位。這樣做的好處是多方面的。一方面,供應商的合理需求有專人負責,背地里找靠山的情況就減少,客觀上減少了腐敗;另一方面,這個職位利于公司內各職能形成合力,一致對外,保護公司的應得利益。這對管理強勢供應商尤其重要——強勢供應商難于管理,一大原因就是技術、質量和采購形不成合力,讓供應商各個擊破。

不過話又說回來,這個職位的權力過大怎么辦?權力大不可怕;可怕的是沒有約束的權力——沒有約束的權力必然導致腐敗。而這約束呢,就得從供應商的尋源流程與績效管理體系說起。這里拿我個人的經歷為例。

十幾年前我剛到硅谷,第一份工作是管理供應商。作為供應商業務經理,我對供應商的整體績效和管理負責,卻不存在權力過大的問題:在供應商選擇方面,公司有完整的選擇流程,留給個人的發揮余地很小;在供應商績效管理上,公司有健全的系統,能及時反映供應商的績效。

比如在供應商選擇上,供應商必須通過公司的質量、生產和物料管理體系評估,每個評估都有七八十個問題,每個問題都有相應的打分標準,由三個不同的職能來打分,作為供應商選擇的基礎。這些措施有力限制了供應商業務經理的個人權限。

另外,即使我干了壞事,對設計、質量施加影響,選了不合適的供應商進來,卻很難過后續的績效管理關:在我的老東家,每一周,我們都會回顧供應商上一周、上一月和上一季度的績效;我選的供應商績效不達標,那就每周聚焦在雷達上,我得給高層解釋,為什么我選擇了按時交付只有35%的供應商,我在采取什么措施,把它提高到95%;第二周還是30%、40%的按時交付,我得繼續解釋,繼續改進;第三、第四周的績效還沒有實質性改善,公司就開始懷疑我;第五、第六周,公司已經在調查取證;第七、第八周,他們已經把我移交法院了。

我的老東家之所以能這樣做,是因為有細致的供應商績效管理。比如對于每一個訂單的每一行,采購員都統計交付按時還是不按時,質檢人員都會統計質量合格還是不合格,累計起來,就能相當客觀地得到供應商的按時交付、質量合格率等績效數據。但在那些管理粗放的企業,這些卻是沒法做到的。

比如問那些管理粗放的企業,你們統計供應商的按時交貨率嗎?我們當然統計啊。怎么統計?我們打分。多久打一次分?每個季度或半年。想想看,如果我問你,兩個月29天前的那票貨,供應商是按時還是不按時,你這分怎么打?你只會瞎打——你根本記不住那么久的事兒,也記不了那么多的事。于是,如果分打得高,采購就據為自己的功勞,拍著胸脯說,瞧我選的供應商多好;如果分打得低,采購就跳腳了,說我的供應商每次都按時,就是因為前天那根螺絲釘晚了3分鐘,你就給它不及格,不公平!告到老板那里,老板也沒辦法,主觀打分就這樣。

供應商績效中,按時交貨率可以說是最直觀了,都沒法客觀量化,質量等指標就更不用談了。沒法客觀量化的就沒法管理。這就是為什么在有些公司,人人都知道供應商有問題,大家都知道那供應商是誰選的,但就是沒法證明,因為沒法客觀量化績效,證明這供應商有問題。就這樣,劣質供應商成了禿子頭上的虱子,人人都看得到,卻沒法捉,除非這供應商弄出大事來,比如把油罐車什么的給搞爆炸了,出了嚴重的安全、質量事故,這才一竿子捅到底,抓出一堆貪腐分子來。

現在你看出區別了:供應商經理這樣的職位,在管理相對完善的全球企業(注意,這里的前提是“相對完善”,有些全球企業的管理也是同樣很粗放),敢于干壞事的概率就比較低,因為系統、流程相對完善,供應商績效可以相對客觀地統計,企業能夠通過結果管控員工行為,所以在過程管控上就松點;在管理粗放的企業,貪腐的風險就相當大,因為系統、流程不完善,績效沒法有效客觀量化,沒法有效地通過結果約束員工行為,就只能通過過程管控,而多權分立、人盯人就是過程管控的集中體現。

我訪問過很多企業,有些連ERP都沒有,絕大多數沒有供應商管理系統(SRM),供應商相關的績效數據就很難統計、匯總。這是個信息系統問題。即使有了信息系統,員工還得做那些事,比如圍繞每個訂單的每一行,把那一件件事兒做了,搜集、整理相應的數據,這是個流程問題。要知道,在管理精細的企業,相當一部分資源是花費在數據統計上——企業大了,不統計就不知道,不知道就沒法管理。

所謂的科學管理,是基于數據的管理;所謂的科學,是能夠證偽的,而要證偽,就的能夠客觀統計結果。科學對應的是粗放管理。在管理粗放的企業,大家只知道干活,而不知道統計:信息系統能力有限,在流程層面,員工也沒有花費資源來統計訂單層面的績效。注意這里說的是“訂單”層面:訂單是供應鏈績效統計的基本單元,是客觀統計必須要達到的層面。

為什么要花很長篇幅講這些呢?供應商相關的貪腐是個大問題,非常大的問題;為應對貪腐問題,企業不得花費很多資源;多權分立是常見的舉措,而這又造成沒有專人對供應商整體負責的局面,直接決定了供應商選不好、管不好。你現在看得出這一系列之間的關系了吧。

在我看來,供應商相關的貪腐是管理能力不夠,沒法有效約束跟供應商打交道人員的行為。這表面上看是個組織行為問題,其實更多地跟系統、流程有關:管理能力是組織、系統、流程的組合,后兩者的能力不夠,企業就習慣性地通過組織措施來應對;但組織措施的邊際效益遞減,從三權分立到七權、八權、九權分立,不但根治不了供應商相關的貪腐問題,而且造成更多別的問題。這里的短板是系統、流程:企業得構建基本的信息系統,員工得按照流程來操作,每一步都搜集合適的數據,力求客觀地度量結果,通過結果來有效約束員工行為。

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