摘自劉寶紅最新專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，京東有售。

1968年，環境經濟學家哈丁發表了《公共草地的悲劇》一文，分析公共草地為什么長不好：人們毫無限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因為是無主財產，所以沒有人來維護，必然造成草地退化。或許有人會說，誰說沒主人？這是國家的，公有的。要知道，公有制可以說是天底下最大的笑話：人人都擁有，其實是人人都不擁有，就如人人都負責、人人都不負責一樣。

這不，你看圖1，海地奉行的是某種程度的公有制，山是大家的，結果山上連草都不長；多米尼加是私有制，山是有主人的，瞧樹長得多茂盛。不要以為這是兩個國家：這是只有一溝之隔的兩塊山坡。

圖1：一溝之隔，多米尼加的有主山地保護良好，海地的公共山地光禿禿

圖片來源：rudhro.wordpress.com

那怎么辦？很簡單，就是給公共草地找個主人，即便是惡霸也比沒主人好。比如一個惡霸占領了草地，坐地收錢，讓來放羊的人都交點錢。作為草地的主人，這人自然會考慮市場需求，制定適當的價格，讓足夠多的人來放羊，從而使他的收入最大化；為了長久維持收入，他自然會維護保養草地，這公共草地就綠起來了，給社會的效益反倒更大。退一萬步，即便是管不好，草地退化了，這也沒有更壞，公共草地的結局注定不就是這樣嘛。

現在你可能明白了，對于所謂的國有財產流失，其實根本上是個偽命題，是一幫既得利益者的托詞——不管流失到多糟糕的人手里，只要有個主人，都比掌握在那些國營企業手里產生的社會價值大——捏在國企手上，最終就是一堆廢銅爛鐵。

但這跟我們管理供應商有什么關系？

我們知道，在供應商的選擇與管理上，質量負責品質問題，設計解決技術問題，采購對付商務問題，三大職能互相支援，互相制衡，是良性的“三權分立”。但是，為了預防供應商相關的貪腐，很多公司就繼續分權，比如在采購部里，有一個組專門負責尋源、找新供應商，第二個組專門負責談價錢、談合同，第三個組專門負責核價，第四個組專門負責管理供應商，第五個組專門處理訂單，第六個組負責驗收，再加上負責技術的設計、負責品質的質量部門、負責合法合規的審計，就是典型的七權、八權、九權分立。

多權分立的結果是，對供應商作為一個整體，誰也不負責，供應商就成了公共草地。

于是，人人都找供應商的麻煩，拿到自己想要的。比如核價的只管砍價，處理訂單的只管催貨，設計要求供應商免費打樣，財務不按時付款，連倉庫也巧設名目，不給好處，就在來料驗收上給供應商小鞋穿。但供應商受了委屈，合理的訴求得不到滿足，卻沒人替它們出頭：去找尋源，尋源的說，我的任務是只把你引入，量產階段的事我管不著；找訂單處理，采購員們說我們只負責發送訂單，商務關系不歸我們管；找所謂的“供應商管理”部門，那幾個人說他們只負責匯總績效，出一些不痛不癢的報表，實際的管理工作不歸他們。

是啊，多權分立就如“鐵路警察，各管一段”，而且不設總協調，就是希望避免出現強權職位，以及相應的貪腐。你現在如果超出自己的職權范圍，人家還懷疑你拿了供應商的好處呢。但多權分立的惡果有二：一是采購方沒法形成合力，在與強勢供應商的博弈中，容易被各個擊破，保證不了公司的應得利益，這在后面還會講到；二是把供應商變成了公司的“公共草地”，供應商的合法權益得不到保護，不得不通過非正常渠道找靠山，反倒系統地造成腐敗。

作為公共草地，供應商的命運就是被“沙化”。那么為了生存，供應商只有兩個選擇：要么不跟你做生意，優質供應商淘汰劣質客戶；要么找個靠山，把自己變成“有主人”的。兩種情況，對采購方都不利。

先說不做生意。這主要適用于那些優質供應商，他們選擇多，有條件淘汰劣質客戶，結果是公司流失了優質供應商。劣質客戶加劣質供應商，公司和供應鏈就失去了競爭力。

再說找靠山。什么樣的人會成為靠山？要么是管理層，要么是技術強人。無利不起早，沒有好處的話，這些“靠山”憑啥替供應商出頭？所以找靠山的過程就是個貪腐過程。拿人錢財，與人消災。這些靠山們本來就是些胳膊粗、拳頭大的主兒，能夠影響公司決策，而且在暗處，更難監督，就做了很多有利于供應商，但不利于企業的決策，更大的腐敗就是這樣來的。

可以說，多權分立對制衡小采購還是有點用。但是，前門驅虎，后門進狼，卻產生了更大的腐敗。不信，你去查一下，看哪個多權分立的公司根治了供應商相關的腐敗問題？

那怎么辦？解決方案就是設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護供應商關系。在北美企業，商品經理、品類經理、供應商關系經理等就是這樣的職位。這樣做的好處是多方面的。一方面，供應商的合理需求有專人負責，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐敗；另一方面，這個職位利于公司內各職能形成合力，一致對外，保護公司的應得利益。這對管理強勢供應商尤其重要——強勢供應商難于管理，一大原因就是技術、質量和采購形不成合力，讓供應商各個擊破。

不過話又說回來，這個職位的權力過大怎么辦？權力大不可怕；可怕的是沒有約束的權力——沒有約束的權力必然導致腐敗。而這約束呢，就得從供應商的尋源流程與績效管理體系說起。這里拿我個人的經歷為例。

十幾年前我剛到硅谷，第一份工作是管理供應商。作為供應商業務經理，我對供應商的整體績效和管理負責，卻不存在權力過大的問題：在供應商選擇方面，公司有完整的選擇流程，留給個人的發揮余地很小；在供應商績效管理上，公司有健全的系統，能及時反映供應商的績效。

比如在供應商選擇上，供應商必須通過公司的質量、生產和物料管理體系評估，每個評估都有七八十個問題，每個問題都有相應的打分標準，由三個不同的職能來打分，作為供應商選擇的基礎。這些措施有力限制了供應商業務經理的個人權限。

另外，即使我干了壞事，對設計、質量施加影響，選了不合適的供應商進來，卻很難過后續的績效管理關：在我的老東家，每一周，我們都會回顧供應商上一周、上一月和上一季度的績效；我選的供應商績效不達標，那就每周聚焦在雷達上，我得給高層解釋，為什么我選擇了按時交付只有35%的供應商，我在采取什么措施，把它提高到95%；第二周還是30%、40%的按時交付，我得繼續解釋，繼續改進；第三、第四周的績效還沒有實質性改善，公司就開始懷疑我；第五、第六周，公司已經在調查取證；第七、第八周，他們已經把我移交法院了。

我的老東家之所以能這樣做，是因為有細致的供應商績效管理。比如對于每一個訂單的每一行，采購員都統計交付按時還是不按時，質檢人員都會統計質量合格還是不合格，累計起來，就能相當客觀地得到供應商的按時交付、質量合格率等績效數據。但在那些管理粗放的企業，這些卻是沒法做到的。

比如問那些管理粗放的企業，你們統計供應商的按時交貨率嗎？我們當然統計啊。怎么統計？我們打分。多久打一次分？每個季度或半年。想想看，如果我問你，兩個月29天前的那票貨，供應商是按時還是不按時，你這分怎么打？你只會瞎打——你根本記不住那么久的事兒，也記不了那么多的事。于是，如果分打得高，采購就據為自己的功勞，拍著胸脯說，瞧我選的供應商多好；如果分打得低，采購就跳腳了，說我的供應商每次都按時，就是因為前天那根螺絲釘晚了3分鐘，你就給它不及格，不公平！告到老板那里，老板也沒辦法，主觀打分就這樣。

供應商績效中，按時交貨率可以說是最直觀了，都沒法客觀量化，質量等指標就更不用談了。沒法客觀量化的就沒法管理。這就是為什么在有些公司，人人都知道供應商有問題，大家都知道那供應商是誰選的，但就是沒法證明，因為沒法客觀量化績效，證明這供應商有問題。就這樣，劣質供應商成了禿子頭上的虱子，人人都看得到，卻沒法捉，除非這供應商弄出大事來，比如把油罐車什么的給搞爆炸了，出了嚴重的安全、質量事故，這才一竿子捅到底，抓出一堆貪腐分子來。

現在你看出區別了：供應商經理這樣的職位，在管理相對完善的全球企業（注意，這里的前提是“相對完善”，有些全球企業的管理也是同樣很粗放），敢于干壞事的概率就比較低，因為系統、流程相對完善，供應商績效可以相對客觀地統計，企業能夠通過結果管控員工行為，所以在過程管控上就松點；在管理粗放的企業，貪腐的風險就相當大，因為系統、流程不完善，績效沒法有效客觀量化，沒法有效地通過結果約束員工行為，就只能通過過程管控，而多權分立、人盯人就是過程管控的集中體現。

我訪問過很多企業，有些連ERP都沒有，絕大多數沒有供應商管理系統（SRM），供應商相關的績效數據就很難統計、匯總。這是個信息系統問題。即使有了信息系統，員工還得做那些事，比如圍繞每個訂單的每一行，把那一件件事兒做了，搜集、整理相應的數據，這是個流程問題。要知道，在管理精細的企業，相當一部分資源是花費在數據統計上——企業大了，不統計就不知道，不知道就沒法管理。

所謂的科學管理，是基于數據的管理；所謂的科學，是能夠證偽的，而要證偽，就的能夠客觀統計結果。科學對應的是粗放管理。在管理粗放的企業，大家只知道干活，而不知道統計：信息系統能力有限，在流程層面，員工也沒有花費資源來統計訂單層面的績效。注意這里說的是“訂單”層面：訂單是供應鏈績效統計的基本單元，是客觀統計必須要達到的層面。

為什么要花很長篇幅講這些呢？供應商相關的貪腐是個大問題，非常大的問題；為應對貪腐問題，企業不得花費很多資源；多權分立是常見的舉措，而這又造成沒有專人對供應商整體負責的局面，直接決定了供應商選不好、管不好。你現在看得出這一系列之間的關系了吧。

在我看來，供應商相關的貪腐是管理能力不夠，沒法有效約束跟供應商打交道人員的行為。這表面上看是個組織行為問題，其實更多地跟系統、流程有關：管理能力是組織、系統、流程的組合，后兩者的能力不夠，企業就習慣性地通過組織措施來應對；但組織措施的邊際效益遞減，從三權分立到七權、八權、九權分立，不但根治不了供應商相關的貪腐問題，而且造成更多別的問題。這里的短板是系統、流程：企業得構建基本的信息系統，員工得按照流程來操作，每一步都搜集合適的數據，力求客觀地度量結果，通過結果來有效約束員工行為。