2020年對于快遞行業的網點可以說迎來了一場“冠狀疫情”的大考，不僅僅只是考驗網點公司的防疫能力，同時也在考驗網點公司的“缺人”處理能力。

雖然說此次疫情導致了社會上很多企業開工不足，導致很多企業工人另外找工作，網點公司意外的迎來了招工較為輕松的新年，雖然說招人容易，但是整體新員工素質普遍不高，吃不了苦，人員流動頻繁加劇很正常。

2020年網點公司還會碰到一個更大的難題，隨著價格戰的升級，義烏廣東件，市場部窗口件的比重擴大，網點公司不得不執行1元派費以內按實際發生派費執行實際派費所得，講簡單了，義烏件，廣東件，市場部窗口件，所占比例越來越高，網點公司不得不把派費垂直到業務員。

關鍵是網點公司把義烏件，廣東件，市場部窗口件派費垂直到業務員，業務員已經習慣了1元每單，接受不了這種按實際發生派費結算工資的模式，業務員流失就會變得很正常。

下面就派件應急作三個分享。

第一：縮放地盤應急第一招

引導文：網點公司在業務員缺口1～3人時，正常情況下由網點公司管理員與機動人員頂替該業務員派件，表面上這么去統籌在短時間內沒有問題，長時間則會干憂管理員與機動人員的本職工作，所以，網點公司仍然需要通過規劃手段去解決少數人手短缺問題。對于人員短缺積壓嚴重時是個比較好用的方法，

首先網點公司應該進行地盤縮放與主副賬號同步，設置主副賬號產生問題件，.收件人可以直接聯系對應的派送員，減少對接不上升級投訴的幾率；.產生遺失延誤類的問題便于責任劃定；便于統計數據核算工資。

其中的關鍵點是主賬號的派件必須要我們自己掃，我會在每個主賬號前面增設一欄派件登記。這樣就可以從源頭上控制業務員把主賬號的派件偷掃到副賬號上的情況（主賬號的派費低，副賬號的派費高）。

打比方說16號的派件是張三、李四、王五和趙六四個人一起送的，之前還要管理員找四個人逐一核對；現在設置付賬號了，他們四個人分別用自己的付賬號掃派件，因為付賬號的派費是一致的，那么數據就會自動疊加了。

評語：網點公司必須做到派件區域縮放與賬號同步，A賬號表示是已經正常到崗的員工，B賬號表示是受離職影響尚未到崗的員工。兩個賬號都是真實存在的，只是把未到崗員工賬號里的手機號切換成已到崗員工的手機號。當前一個業務員派送兩個業務員的區域是肯定沒問題的。即使件量上漲，采用這個辦法也不會造成大面積積壓。

第二：遠近易位應急第二招

引導文：很多網點公司在人員緊缺3～5人時，網點老板與管理員往往是讓機動與后勤人員參與，關鍵是該部分人員對缺員派件區域地盤不熟悉，派件效率低下，而且，派件質量難以保證。

例如：某網點公司郊區區域有35%的地盤是承包制，其中東西兩個小承包區辭職不干了，給網點公司留下了6個人的空缺，雖然說網點公司派管理員與機動去派件，但是，因為地域不熟悉，每天有近40%包裹積壓在承包區門店，網點老板回來后，立刻把公司周邊的直營業務員調往承包區，再把管理員與后勤人員撤回公司周邊進行定位派件。

什么是定位派件，就是讓后勤人員按小區與街道進行蹲點單一化區域分工派，以最短的時間熟悉地盤，減少尋找用戶往返的時間，管理員所要做的就是把包裹分類好，配送到后勤人員手中，形成短時間路程，高頻次的派送效果。

評語：網點公司大規模缺人時采用遠近易位與定點支援是最有效的，原則上來說就是通過用熟練工換地盤來抵消后勤人員的短板。

基本運作講的是網點附近業務機動遠處的，公司內部人員機動附近進行定點派件，包括操作人員，客服，財務，都可以進行定點派件，關鍵是必須在集中時間進行定點派件，比如一個業務員的地盤一派件需要4個小時，內部人員定點按排4個同步在1小時內派完，然后回來繼續做本職工作。

第三：交叉配派應急第三招

引導文：網點公司最害怕的人員緊缺并不是幾個業務員離職與缺員，缺員本質上并不是缺人手問題，而是體量分配問題。

網點公司最害怕的是特定區域全員罷工，比如承包區串聯起來罷工。

對付承包區罷工有三類方案，首先一定要結交當地美團/點我達/及最弱同行的負責人，應急問題不大，然后是一定要結交承包區老板下面的業務員，并且與他們建立員工徽信群，關鍵時刻直接跳過承包區，垂直承包給基層業務員另起爐灶。

如果是兄弟單位比較近，網點公司可以建立地區網點聯防機制，比如同周邊網點與同行達成協議，各自儲備機動人員，一方有事，八方抽調。

最后緊急外包，收件外包給臨近網點與當地黃牛，派件外包給同行，驛站。

評語：網點公司直營區產生罷工的幾率很小，而且大部分員工只會因為工資發放時間出現問題才會罷工，少數集中在雙十一活動期間。

網點公司罷工大多數集中在承包模式上，所一以，如果罷工是全網點型的，網點公司就是考慮包給同行去派，網點公司需要注意的是要進行按同區域的二個品牌快遞分包，這樣，防止被同行坐地起價。