前言

在快遞行業網點公司中，隨著價格戰趨于白熱化，網點公司與同行競爭已經不是簡單的政策競爭，更多的是從周轉資金的角度去增強競爭維度，原因是當下的快遞費已經不存在依靠利潤去積累出流動資金，因此，網點公司在相同的政策下，拼的就是有沒有資金進行市場鎖定。

什么是市場資金鎖定：這么理解，快遞包裹產生轉移成本達到快遞費轉移不經濟，達到某種狀態后就很難退出，轉移成本過高。

關系：鎖定來源于轉移成本，它使被鎖定者的未來選擇受制于當前的現實。轉移成本衡量了消費者被其他供應商的鎖定程度，是對路徑依賴程度和鎖定程度的衡量。

當轉移成本高于收益，轉移是不經濟的。這時就將出現對現有系統的鎖定和路徑依賴。轉移成本并不是網絡經濟的產物，它在傳統經濟下也有表現。只是在網絡經濟下它的作用變得越發明顯。轉移成本是動態的概念，從消費者購買產品開始到進行下一次產品轉移為止，轉移成本在不斷變化。

從快遞行業競爭看市場鎖定，一類是通過超同行50%體量來均攤形成低于行業平均成本線以下形成利潤閉環，二類是包裹快遞費處于零利潤以下通過業務體量產生的逆向物流決算利潤形成優勢形成閉環，第三類是通過多生態業務業務帶動形成差異化網絡服務產品產生閉環。

那么，網點公司在快遞費零利潤的環境中怎么通過財務運營產生市場鎖定。

第一：網點公司內部財務運營

引導文：網點內部財務運營講的并不是“現金流量表，資產負債表，利潤表”。也不是網點公司現有的“網點政策，管理資金，營業額”。網點內部財務運營是指通過財務收支控制模式來規劃資金。

例如：某網點公司設定好了所有員工的薪酬體系，公司規定所有員工每月工資進行30%發放，70%預存，預存利息0.008元，的實際發放模式，簡單的講，如果某業務員1萬元工資，實際當月發放3000元，剩余的7000元預存在公司賬上吃利息，預存部分到年底連本帶利一次性清帳。

那么，這種運營模式有什么好處，比如：該網點每月工資發放100萬，其中70萬預存。，

關鍵是該網點的營業額在350萬，也就是說該網點把預存工資放入了流動資金中，每月70萬，4個月后，該公司賬的的周轉資金全部為員工預存工資，也就是說，網點公司依靠員工預存工資在運轉。

評語：網點公司采用網點公司內部財務運營不僅僅向內蓄積了流動資金，而且，利用利息平和了預存的沖突點。網點公司可以按員工的家庭負擔類型進行預存，未成家的多預存一些，已成家的少預存一些。

網點公司預存模式在員工消費習慣上進行了規劃導向，減少員工成為“月光族”形成的“卷款潛逃”的風險與年底“吃光用光”沒錢回家的惡習，以及控制員工偷盜高價值物品的抵扣。

第二：網點財務預付差額運營

引導文：預付款是買方在交易合同簽訂后即向賣方支付一定金額的預付款。

在網點公司快遞很低時采用。買方要負擔商業風險、積壓資金，是向賣方提供信貸; 而賣方在發貨前就收到貨款，有利于資金周轉，也無商業風險。預付款一種是作為電商客戶執行合同的保證，稱為訂金。

網點公司要做的是讓客戶先存款再拉出款項后月發貨模式是由存預付融資由進一步發展而來的，它是指電商預付款打款周期與實際使用周期拉出空間，再把預付款空間用于月結客戶作為周轉資金。

例如：某網點每月需要流動資金300萬，每天10萬元，其中每天有近匹配預付費7萬元，月結每天3萬元，具體操作要求預付客戶多預付15%，并且排出3個梯度，然后把月結客戶按30%結款周期按30%梯度排出3個結款批次，預付梯度與月結梯度必須在同一時間重合，這樣，網點公司的周轉資金就會形成平穩運轉。

評語：網點公司財務預付差額運營適合于義烏廣東地區，但是，這種財務資金規劃模式在目前快遞行業的價格戰下，可以作為抄底市場鎖定客戶的打法來使用，因為電商客戶多預付15%的預付款本身就等于是質押金，只要客戶的預付款始終在網點公司賬上滾轉，等于網點公司從客戶處形成了15%的無息貸款。

關鍵是網點公司財務對財務預付差額運營必須形成梯度把控，防止脫節。

第三：網點向中心借貸運營

引導文：網點公司向總公司借貸運營模式本身并不復雜，網點公司可根據自身財務管理條件進行設置還款方式，網點公司向總公司借貸是一種借貸還款方式。

首先是等額本金借貸按日平均還款，就是根據貸款總金額除以貸款期限(1或3個月)到每天等于本金，利息隨著本金的減少而遞減，中途有錢可以多還或提前結束，這種方法比較實用，由于在初期償還較大款項而減少利息的支出，比較適合還款能力較強的網點。

然后是按月貸款還款再貸方式，就是根據公司具體月結周期進行貸款，循環貸款必須在還款期限到來之前再貸，當然，網點公司財務要尊守貸款省批時間與到款的間隙時間，防止脫節。

例如：某網點向總公司貸了100萬，以一個月為單位，每天還款3.3萬，網點公司不得不把客戶的合作協議結款日期進行匹配，以4萬每天為單位進行結賬，有些來不及結賬的先行進行預結，這樣，公司的資金以客戶結款階梯式匹配還款，很好的緩解了資金周轉壓力。

評語：快遞行業的價格戰打到今天，網點公司整齊劃一的月結模式已經不適合低利潤的當下，原因是接近零利潤的周轉成本風險在增大，傳統的總公司貸款利息損失與客戶月結等同存款利息損失在微利“一分兩分錢”中占比過高，同樣，給客戶大規模墊資已經不適合網點資金管理，給客戶形成類似于“按揭結賬”反而緩解了雙方的資金壓力。

網點公司對客戶群拆分結賬與大客戶“按揭結賬”已經成為網點公司財務運營的趨勢。

結語：

很多網點公司已經被價格戰與傳統的財務運營模式困死，如果網點公司不在財務運營模式上去突破，純粹的銀行貸款還款模式必然會形成資金鏈上的還款時間點上的堤壩壁壘，很快就會形成三個斷層，首先是面單款板塊，然后是工資發放板塊，最后是銀行還款板塊，無論網點公司如何規劃財務，都會碰到三個板塊疊加時間的到來，不出意外，網點公司必須同時另外再次貸款二個板塊的總額，否則，資金鏈必然斷裂。

關鍵是二個板塊的總額會在下一次還款疊加成更大的難題。