以下為CPIM群友關于LLamaTour部分研討話題的回答。他們都是第一次回答這類問題，僅有一周的時間思考和寫作，工作都很忙。我其實很驚訝他們能寫這么多，畢竟我自己寫東西就知道有多難，尤其剛開始的階段。我記得幾年前寫第一篇公眾號文章準備了一個月，后來覺得太幼稚就刪了。

OK，廢話不多說，來看他們的回答。

“您認為您所在的企業有哪些供應鏈的痛點可以通過模型進行優化？”

Yolanda，從事采購

由于本人處在汽車零部件行業，供應鏈比較成熟，對供應商管理以及工廠內部管理都有比較完善的流程和系統，與此同時，供應鏈方面的痛點也很明顯，有如下幾個方面：

01成本核算

成本計算模型和成本影響因素，不同公司在考量的時候會有不同選擇，一般企業在考慮降成本的時候，都會偏向于僅僅只考慮BOM成本，這個是最明顯的，最讓人有想象空間的。

但是BOM成本只是顯性成本，還有很多隱形成本更需要控制，尤其是與BOM成本相互影響的一些成本，比如物流成本，送貨頻率與送貨MOQ直接影響著采購價格，傳導到BOM成本。

因此，這里面就要考慮總成本，也就是我們常說的TCO(Total Cost Ownership),這里面包含的成本可以根據每個公司的實際情況進行增減，比如要求送貨頻率高的公司，原材料有保質期的，這里面就要更多的考慮資金占用和原材料過期報廢成本，不能僅僅只看最低的原材料采購價格，反而會因小失大。

因此，就要在公司內部高層達成一致，對影響成本的因素進行選擇，從而確定計算基礎，然后運用模型進行具體計算。

02供應商送貨模式

是客戶上門取貨，還是供應商送貨，這里面就有成本比較，而且客戶上門取貨的話，就可以采取Milk-Run的模式進行建模，對比成本和驗證模型。

送貨模式還涉及物流方式的選擇，這里面就不能僅僅考慮運輸成本，還要考慮資金占用成本以及風險成本；從供應商處搜集物流成本信息，并和市場上信息進行對比，從而分析出合理的送貨模式，并在后期執行中不斷優化模型。

03供應商績效評價

對供應商的評估需要多角度考慮，比如質量/交付/成本等方面，需要確定對應的KPI，比如質量方面可以引入PPM來衡量，供應商交付可以引入送貨及時性以及送貨準確率，成本評估可以用年降指標衡量，然后給供應商按照5分法進行打分，并賦予對應的權重，算出最終的分數，對供應商進行管理。

公司內部管理層對供應商績效評價確定影響因子，并對每個因子賦予具體的權重，只有這樣才能把這個最終執行下去。

Vera，從事采購

01                                    ODM&OEM拒收或過早收料，怎么辦？

為滿足客戶需求，出現供大于求，ODM&OEM工廠拒收或過早收料件。

一些主料件是由我們買，然后賣給我們的ODM&OEM工廠生產加工成成品，再賣給我們的客戶。 客戶的成品需求基本每周都會變動，但是主料件的采購是按季度量來采購。

本季度的allocation會在上季度末前確認并下訂單給供應商。所以經常會在季度內出現需求提前延后，提前一般都能追到料，但是push out很難。

大部分供應商都會有4周的出貨時間鎖定（不能cancel/push out)并且當季度的訂單量不能延到下季度出貨。因此出現供大于求。 代工廠拒收或過早收料。

02                目前解決的方法

前提供應商無法接受push out：

（1）提前1個月以內入料，盡力說服代工廠接受。

（2）若A代工廠料件1需求延后，確認是否是共用料，若是看能否先出給其他代工廠。

（3）延遲開發票給代工廠。（這點是代工廠提出的建議）

（4）在料件需求量大的代工廠附近與合作的貨代租了倉庫。若前三種方法不可行的情況下會考慮。

03               求助思考題

 1、是否能通過改善季度采購量來解決這個問題？ 用哪種方法分析一下是否可以在季度采購量的+/-10%（假設)下，-10%時，采購價的差價小于供應過量造成的成本，可以用供應與需求模型嗎？

2、采購采購料件是根據客戶的需求為全球代工廠采購，客戶的需求變動頻繁。若是您，您會制定怎樣的采購策略呢？ 比如說DDR 4GB,有5家代工廠都在用，我們會跟AB兩家供應商購買。

“智慧供應鏈，新零售等新名詞是市場關注的熱點，許多企業如今都致力于轉型，在轉型的過程中企業需要具備哪些能力？會面對怎樣的挑戰？”

煙煙仔，從事supply network及消防

01                                    什么是新零售，為什么說它是電商平臺的終結？

如果用一句話來解釋“新零售”，那就是“無處不在的買賣，全知全能的服務”。

區別于傳統零售，新零售是從以品牌為主體轉換為以消費者為主體，能夠極大程度提高從“欲望”到“擁有”的效率，幫助消費者把“我是誰”匹配到“我想要什么”，所有商機都是以此為基礎。新零售將傳統商業三要素“貨，場，人”的重要順序，調整為“人，貨，場”，重組零售行業的邏輯和鏈條，以滿足人類“蜥蜴腦”最本能對及時獲得的強烈感受。

在百度搜索“新零售”，反復出現的詞條是“大數據”，“云平臺”，由此可以看出新零售的依托，是以大數據對于消費者行為習慣進行分析，以匹配需求，將產品，服務進行精準定位，這就涉及品牌運營商業模式，產品生產設計，物流配送，售后服務等一系列環節的統合。和目前電商平臺最大的區別，就是將線上線下深度融合。盒馬生鮮是個非常好的例子來解釋這一概念。

盒馬生鮮同時擁有超市，餐飲，物流中心，電商平臺四種業態，但每一種業態都只是為消費者打造“吃”這個完整業態中的一部分。通過對“盒馬”消費群體的分析會發現，區別于傳統零售和單純電商平臺，消費者的類型多種多樣，有傳統模式到店挑選商品的，有直接電商平臺下單的，還有到店轉一圈挑選商品，然后掃碼下單將商品直接配送到家的，甚至還有很多新興群體的出現，比如撈起帝王蟹拍照發朋友圈的，還有近年來日益增長的“銀發族”相約幾位老伙伴來“吃點好的”。

由此可見，新零售為消費者提供更多選擇，就像智能手機一樣，成為消費者生活的延伸。

另外，新零售時代下滋生出的一個區別于傳統品牌運營模式的現象，便是“網紅經濟”，尤其是針對強大的女性消費群體。從原來對明星45°傾角的仰望，到網紅15°的仰角，就像坐在教室里看講臺上老師講課的角度，網紅是一個和你我一樣真實的人，“她的美有一天也可以呈現在我的身上”，這便是廣大網紅粉絲們的信念。網紅孵化公司也順勢而生。網紅的選擇，大多選取同性喜歡的類型，就是“女孩喜歡的女孩，而不是直男喜歡的女孩”，不具攻擊性，親和，真實，成了她們區別于明星最大的特點和優勢。網紅的帶貨能力越來越強，從張大奕到李佳琦，不僅帶火了很多小品牌，甚至越來越多國際大品牌也來蹭熱點。比如佳潔士近期上市的鎖白系列牙膏，除了一直以來代言人鹿晗的廣告之外，更多被轉發的是李佳琦充滿魔性的視頻！各大公司在努力不斷拉近品牌與消費者的距離，增加體驗度，這也是新零售時代帶來的轉變。

02                                  企業要如何面對這一轉型？

首先，是讓產品更加貼合基于大數據分析得出的消費者需求，鞏固拳頭產品的優勢增加黏性，更新替換已經不再符合需求的產品。

根據精準定位投放新的產品，并且加快產品迭代的速度，這會是產品運營的重中之重。

對于產品供應的轉型，最重要的是把線上線下產品供應鏈之間的壁壘打通，把庫存管理，物流配送融合在一起。

這里用優衣庫舉一個例子。

優衣庫已經實現線上和門店統一盤點，當線上出現缺貨的時候，天貓旗艦店會提示該商品有庫存最近的門店在哪里，尤其是在雙十一期間更為明顯。對于那些不愿意等想更快拿到商品的消費者，在平臺了解商品后，會到附近有庫存的實體店進行購買。當庫存壁壘打通后，明顯的好處，第一是退貨率大幅降低，第二是“順便購買”的銷售額得以提升。

另外對于企業來說，“千人千面”的購物習慣會要求更多定制化產品，消費者的觀念已經從“我們都一樣”的大眾流行趨勢，轉變為“我是獨特的”，這就對產品供應的靈活性，定制化，但同時還要確保控制成本，快速響應的能力提出挑戰。

03                                  “新零售”的痛點在哪里

零售業的主體力量并不是各個零售巨頭，而是全國超過600萬的“夫妻老婆店”，這些店面普遍面積不大，經營者為中老年人普遍文化程度不高，但國內超過40%快消品通過他們來到消費者手中。相比連鎖便利店，傳統夫妻老婆店的痛點非常明顯：品牌商跟終端存多層級經銷，商品流通速度慢、成本高；小店經營者能力相對較弱，缺少提高銷售及服務能力的資金和辦法。小賣部的改造，不只是經營者能力需要提升，更加關鍵的是背后營銷渠道的變革。

目前小店的進貨渠道以品牌分銷商為主，比從電商平臺拿貨更具價格優勢。即便選擇從電商平臺拿貨，也是基于平臺能夠給出補貼等優惠政策。但對于平臺來講，這無疑是虧錢的。面對B2B平臺日益增加的管理費用，和逐步取消的補貼，廣大經營者更愿意回歸從分銷商直接拿貨的模式。而對于平臺，大量資金用于維護系統和數據，沒有資產更多的是負債，融資失敗導致資金鏈斷裂，成為很多B2B平臺倒閉的根本原因。

即便對于已經轉型的小店，依然存在的一個問題，是各個智能系統之間并未打通，比如在有些智能便利店，雖然加盟費相對較低，貨架上陳列的是通過大數據分析得出的熱銷產品，但購物體驗并不盡如人意，所謂人臉識別和結賬的pos機并未聯通，只能識別會員信息，但結賬依然需要一件一件掃，致使所謂“智能”，在消費者眼中只是一個概念。

04                結束語

我們處于一個行業變革的時代，以阿里騰訊為領頭羊的業主在摸索，引領著零售行業進入下一個S曲線，但毋庸置疑的是最大的獲利者，將會是消費者本身。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。