疫情下的餐飲,跟旅游,酒店,文化娛樂,各種商業面臨的困境是一樣的。這種疫情就是一次類似地震,海嘯般的不可抗力,我們深處其中無人能免受其害。今天我們來探討了一下疫情下的餐飲食品供應鏈面對的挑戰以及如何應對。
首先,我認為現階段的餐飲食品供應鏈正處于”零售餐飲化”和“餐飲零售化”的深度融合過程中。
近幾年,阿里巴巴集團不斷并購線下零售系統如三江超市,大潤發超市,以及孵化“盒馬鮮生”,馬云發起了一場新零售的革命,零售業態已經對消費場景進行了迭代和升級,零售的場景不僅擴展了線上訂單線下配送的模式,更重要的是增加了餐飲堂食的體驗,讓消費者所見即所得。
另一方面,國內餐飲巨頭紛紛進行零售化的嘗試,不斷推出各種零售產品以擴大銷售的邊界,比較成功的案例如海底撈集團推出的“海底撈”牌火鍋底料,自嗨鍋等,還有小南國,西貝等推出的半成品菜肴,云海肴推出的優質的地方特色食材等等。
現階段的餐飲和零售的邊界已經越來越模糊,兩者之間的深入融合方興未艾!
這次爆發的新冠肺炎疫情,讓餐飲食品供應鏈經歷了一次大考驗!下面,我們具體分析餐飲和食品行業所面臨的一些挑戰。
首先我們來看餐飲行業面臨的大挑戰,簡單歸納為2增1減。
1增加:固有成本
店面租金,固定人力等成本很難消化;春節前采購的食材有報損的成本增加。
1增加:額外成本
采購防疫物資,如口罩,醫用測溫儀,消毒水等。
1減少:營業收入
春節期間營業收入幾乎歸零,疫情防控期間營業收入銳減。
下面,我們再來看一下餐飲食材供應行業面臨的挑戰。
疫情期間,餐飲的需求銳減,因此餐飲渠道食材的需求也隨之銳減。
受影響比較嚴重的是一些農產品蔬菜以及一些為餐飲定制加工的產品制造商。因此,一些餐飲集團下設的中央廚房受到的負面影響相對會比較大。
因為一般的中央廚房在生產資質上僅僅能夠服務自家的餐廳和門店,是無法承接其他單位的加工和服務需求。這就是中央廚房的一種潛在運營風險,因私有而不能對外,因專屬而沒有彈性,因此中央廚房在疫情面前的抗風險能力是比較低的。
另外,由于疫情期間,人員和交通的管制,跨省區的運輸車輛銳減,運力下降,客觀造成一些食材的滯銷。
面對此次疫情,我們在餐飲圈也看到了許多團結一致,行業互助的經典案例。
比如“老鄉雞”老板手撕員工減薪聯名請求信,還有盒馬和叮咚買菜發起的共享餐飲企業員工的用工新模式。同時,我們也關注到知名餐飲企業西貝老總賈國龍”只能發薪3個月”的真情告白。當然,國家也從各個政策層面給餐飲行業送來了溫暖,如國有物業的租金減免,社保及稅費的減免,減緩繳納,貸款支持,還款延遲等等。
面對疫情的挑戰,我以為靠政府,更要靠自己。我覺得餐飲和食品的供應鏈方面,我們可以從以下幾個方面提高抗風險能力.
資金方面
不管多大規模的餐飲企業,應該有一定比例的風險保證金,也就是現金儲備,換句話就是極端情況下我們能維持多久。很多公司都有類似機制,以西貝來看,他們有3個月,但是面對疫情3個月也顯得短暫了。
業務模式方面
建議知名/大型餐飲企業可以擴建零售2C的渠道,迎合餐飲零售化趨勢。
零售化產品可以是半成品,調理品,也可以是特色原料,食材以及在家的烹飪方案。通過零售化產品,增加銷售渠道;中小型餐飲企業可以積極拓展團餐業務,增加銷售場景;小型餐飲可以拓展外賣及外帶業務。
食材采購方面
生鮮類食材盡量與本地化的農場,基地合作,縮短供應半徑及穩定性;增強采購與計劃的協同,提供庫存周轉率。
集中加工方面
建議已有的中央廚房工廠化,沒有央廚的集中生產委外化。中央廚房是一個重資產的運營模式,加工品類多,運作管理比較復雜,相對運營的彈性比較低。建議大型餐飲推動中央廚房向專業工廠的迭代升級,中小型餐飲將集中加工進行委外運作,減少自運營的投入和風險。
人工管理方面
建議用工方式多樣化,非重要的崗位可采用勞務派遣方式,探索異業合作的可能以解決淡旺季的人力波動。
食品制造商&代理商
建議減少餐飲企業業務在公司的業務占比,積極拓展非餐飲企業的需求。
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