今天想跟大家聊聊，我們面對的疫情應該怎么辦？為什么我用 “云開霧散是春天”來形容，因為我覺得我們物流人真的是有非常向上的正能量。從我們改革開放以來，我們碰到了無數的問題，我們都想辦法都能夠克服過去。所以這一次的疫情，我想大家也一定是能夠克服的。

但是我們不是說躺在那個地方，這事就可以過了，我覺得不行。你肯定得要有方法和對策。為什么有一些企業熬不過去，有一些熬得過去，那么熬得過去和熬不過去的企業它有什么區別？

首先可能大家跟我一樣，都在想這個疫情到底什么時候能結束？什么時候能夠過得去？我們做過一些分析，我現在這張圖上大家可以看到疫情的階段，我們把它可以分成“爆發”、“焦著”階段，然后到“恢復”階段。我這個特指的是我們中小物流企業，大的企業我們不說，社會物流企業咱也不說。三通一達、順豐、德邦這些，他們在這個里頭可能在某一些板塊，但他們早就超常規發揮了，他們也有他們非常完善的體系，而且社會物流企業講的是標準化和網絡化，所以他們只需按照自己的思路去做就行了。但是中小物流企業就太多了，我們面臨的客戶五花八門，特別是當我們直接面對一些甲方客戶的時候，我們更加會困難。

因為整個疫情爆發階段的時候，首先影響的就是甲方客戶，整個經濟基本都停滯。春節之后按道理應該回來的，但根本就回不來了，這就是初期的“爆發”階段，我們其實現在已經過了。現在到了一個“焦著”階段，還沒有到“恢復”階段。到恢復階段我們只要努力朝既定的方向走就行了。

“焦著”階段的前景并不明朗，各種各樣的問題都在繼續發酵。“爆發”階段的時候，其實是停滯，“焦著”階段我們希望業務盡可能的恢復，但是市場上有各種各樣的問題在制約著我們?？蛻粼谧?，客戶的供應鏈在變，市場在變，資源在變，整個經濟都處在一個特別不安定的時期，供需關系會發生很大的變化。

我們企業自己的各種經營風險層出不窮，說不定什么車到了哪個地方就會被扣下來，你的員工到了哪個地方就會被隔離14天，所以“焦著”階段我覺得對我們來說最核心的是穩定和生存。你怎么能夠生存下去？這件事情是非常重要的。

“焦著”階段，對中小物流企業，特別是合同物流企業，我覺得可能需要三個月到半年的時間，你才能度過“焦著”階段，真正進入到“恢復”階段，“恢復”階段是我們可以看清楚，往后怎么走？方向怎么走？我們只是努力去克服各種各樣的困難，“焦著”階段我們的方向不明朗，所以這個時候我覺得我們對整個疫情的判斷，大體上是“焦著”階段在三個月到半年，“恢復”階段半年到一年，這才能夠真正又恢復到我們去年年底的發展勢頭，比如說大家可能是2020年我們企業計劃增長20%，什么時候你那個企業能夠恢復到比2019年增長20%的，那個時候，我覺得才算恢復成功了。 

“焦著”之后是“恢復”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個打持久戰的心理準備，從我們經營者的角度來說，我研究了很多，或者是也看了很多企業，我們中國經過了無數的風波，經營從來就沒有一帆風順過。

那么為什么有的企業成功？為什么有的企業失?。繛槭裁慈A為能成功？為什么有的企業又不行？其實我覺得不是技術方面的問題，應該是思維和戰略上面的問題。

因為每個企業都有每個企業不一樣的環境和條件，是不可能照搬的?，F在發現模仿其實是極其困難的，技術的模仿是可行的，經營的模仿，特別是人文、思維的模仿幾乎是不可能的。不可能通過模仿得到創新，所以不可能有第2個華為，也不會有第2個阿里，京東現在也很難再出現一個。所有的創新都是他自己的思維，他自己的體系、他自己的資源、他自己所走的路，走出來的。

那么什么關鍵的方法應該讓我們去掌握？針對遇到的問題我們應該怎么做呢？中國物流與采購聯合會原副會長，現在中物聯專家委員會主任戴定一先生，傾盡畢生的經歷在物流行業推進“方法論”，也就是我們碰到問題了之后，我們怎么辦？我們怎么看？我們怎么做？

我跟戴老請教過，為什么您說出來和分析的問題，跟我們看的角度都不一樣，我們一看問題就只是具體的這些問題，直接找出解決問題的辦法，然后完事，“見子打子”，立竿見影。他說這是有問題的，“見子打子”，你見“子”打了這個“子”之后，后面有可能會帶來副作用。你沒看見。等到你這個“子”打下去了，后面才發現有問題。所以你需要有一個“方法論”來解決。

我說什么是方法論呢？他說方法論其實有4個核心步驟。第1個步驟：問題導向。比如說我前幾天就寫了一篇文章，叫“應急之殤”。當時我就在琢磨，我們武漢為什么會出現這么嚴重的問題？我們看到的問題就是一團糟。醫院亂、社區亂、就醫亂，甚至連醫療器械的物流、后勤都亂，所以這種情況我們把它叫做什么？按照的方法論的分析，這叫“顯問題”，就是“混亂”。

那么混亂的原因到底是什么？根本的問題是什么？如果我們說口罩沒有就去找口罩的原因，醫院醫療人員不夠，我們就去找醫療人員的問題，你還是“見子打子”。

真正的問題我想來想去，我覺得是“矛盾”。之所謂造成混亂，是因為突發的大量病人和武漢的醫療資源的床位之間的矛盾。我只有1萬個床位，結果你一下子來了10萬個病人，醫院整個陷入混亂。在我們醫療社會上有一句話，是“絕不能讓醫院陷入混亂”。醫院只要陷入混亂，我們的整個治療和醫藥就會出現巨大的問題。而我們就是因為這個矛盾沒有去解決，所以后來就發生了一堆的事情。

我們看到了矛盾，我們就要看如何解決矛盾，我們用的是什么方法？一個是全國醫生先進去，解決醫生的資源問題，這個時候解決了武漢醫生的疲憊。但還沒能解決床位問題，等到兩神醫院開通還不夠怎么辦？方艙醫院、建酒店隔離點，這一下子才把這個矛盾真正解決了，所以方艙醫院是解決混亂的最核心的手段。所以你看看，你抓住了真正的矛盾，你就能找到解決的辦法。那么找到了矛盾了之后，我們采用了什么辦法？我們國家采用的是恢復“秩序”，盡快恢復秩序。所以方艙醫院、酒店隔離點，一下子一天幾千個，十天就幾萬個床位出來。把矛盾解決，把秩序建立，那么這個矛盾叫“元問題”，建立秩序，叫“建立邏輯框架”。

我們解決元問題？就得有個邏輯框架，解決床位，解決醫生、解決醫藥、解決防護、解決治療辦法，這就是邏輯框架。最后就是把它做下去。

我們每個公司都不一樣，但是我是想跟大家說，方法論的方法是我們需要特別注意的。我們現在最重要的就是避免在“焦著”階段，公司的經營一定不要陷入混亂。市場人員、心理思維、資金、客戶服務陷入混亂，那公司就麻煩了。如果陷入混亂，那背后一定是各種各樣的矛盾，所以我們一定要找到各種各樣矛盾的根本原因。資金鏈出問題，資金陷入混亂，一定是應收和應付對不上，你才會產生混亂。

你的服務出現問題，是你的人員和你的客戶需求對不上，所以我們一定要找出矛盾，才能使我們做出預判。那么當我們看見問題了怎么辦？思路方向是什么呢？恢復秩序，盡快的恢復秩序。如果我們把思想放在這三個方面，我們后面再去做的時候，就有的放矢了，我們每個經營者就心中有數了。我們可以抓住問題點，而不是“見子打子“，而且是通過“顯問題”發現“元問題”，建立解決這個問題的邏輯框架，也就是建立解決問題的一系列的方法，解決一個矛盾，絕對不是一個方法的，要一系列的方法去配套，然后把它落實下去，我們的問題就解決了。

我們用方法論的方式，怎么來分析我們現在碰到的問題和困難，我們中小物流企業怎么去應對？首先在經營思維上我們怎么辦？因為這次疫情所造成的困難，也是各種各樣的。特別在干部里頭，我們會碰到各種各樣的想法，有沮喪的、有充滿信心的，還是繼續有激情的？有的甚至焦慮的各種各樣的想法都出來，我們怎么能夠讓這些思路能夠向著我們解決矛盾和發展的一個方向，共同去努力呢。

第一：習慣困難。在我們的經營的過程中，我們一定要建立一個經營的系統的思維模式。就是我們需要習慣困難，有的經營者會說“我怎么那么倒霉，出了這個問題，出了那個問題，就是問題從來不斷。其實這才是工作中的常態，這個世界本身就是無常的。無常的社會、無常的世界，才會發生不斷的變革和不斷的發展。所以我們需要習慣困難。

第二：塑造共識力。在我們的經營理念中，任何一個企業，認知最清晰統一的，那就是“人才是最核心的，團隊是最核心的”。那么團隊怎么去做呢？塑造共識力，你一定要讓大家有共識。我們過去講的是我們怎么能夠實現共識？其實我覺得更重要的是要把共識變成一種力量，共同的力量。所以共識不僅僅是你理解我理解你，不是這個概念，是我們大家能夠變成一種共同的力量。跟著我們企業的發展方向，大家共同努力，分工合作。所以塑造共識力是我們團隊里最最重要的。

第三：自我批判。對我們來說，就是要找出問題。找問題如果一定要先肯定成績再去找其中的問題，那有點就本本主義了。我們找的成績不用去說，我們自己心里太明白了，主要是找問題，找我們經營思維，找我們經營方法，找我們市場上的競爭力的問題，要用自我批判的方式，去找“我有什么問題”，要勇于自我批判?！皭壑睢⒑拗小?，對中小物流企業的經營團隊是很重要的，一團和氣，在現在這樣危機的形勢下，是很難形成共識的力量。

第四：核心是效益+干部+戰略。永遠是效益為先，不產生效益就不能生存。在“焦著”階段和我們的后疫情階段，只有效益才對我們的未來有用。其次就是“干部”，我們所有的事情是要靠干部去做的，所以我們要用干部去緊緊抓住我們的方向和我們要做的事。再之后就是“戰略”，我們中小企業往往不是太弄得清楚，有時候我也很迷茫，什么是戰略？5年規劃是戰略，還是10年規劃是戰略？其實我覺得不是。戰略是你的思維方向，你的思維的導向是什么？我是做專業供應鏈物流服務，比如說我們德利得物流是做專業物流，那么這就是我們的導向，圍繞思維導向，我們去奮斗，包括客戶群、運營體系、資源體系、運作模式等等這些。所以抓住了效益、干部和戰略。那么我們在后疫情階段，我們就可以“綱舉目張”，抓住核心的東西，后面的事情自然就起來了。

第五：共生共贏。過去我們在企業招標的時候，碰到同樣參與的叫競爭對手；互聯網企業往往把它叫友商，可是有的就把它叫做競品。通過這次疫情，大家會越來越體會到，在疫情的時候，大家都希望抱團取暖。我們看到很成功的餐飲企業和菜鳥之間的聯合，所以共贏共生一定是未來發展的一個方向，這件事情是需要印到我們腦子里頭的，成為我們真正的認知。

第六：安全第一。我們在疫情下能夠活到未來一年，才有進一步重新發展的機會，沒有安全這根弦我們永遠做不下去，所以這個是從思維的角度上我們來做的判斷。

那么真正我們對應具體的問題怎么辦呢？面對疫情我們中小物流企業又會存在哪些具體的風險？資金、員工、成本、法律、市場風險到底都有什么？系統的戰略調整又是什么？基本的戰略對策是什么？

最近海航的事情大家也很關注，那么大那么有錢的一個企業都可能出現問題，而且都出在錢上，何況我們。那是大山，我們只是小石子，所以資金是最重要的。物流是勞動密集型的，我們所有的事情是靠人做的，所以員工非常重要。能不能生存下去？資金是最關鍵的，你的成本能不能夠控制下去？你錢不多，但是你成本能降下去也行。當社會變動的時候，法律風險就會增加，現在可能還沒有那么快的顯現出來，但是到后面的時候事情就該出來了，因為大家的焦點還沒在法律上面，沒在自己的利益上面。市場會發生很大的變化。市場只要一變，原來是我們的，有可能不是我的了。那么也有可能不是你的變成你的，所以我們也得跟上。關注運營風險、運營服務的風險、新冠病毒本身帶來的安全風險。

第一：資金。剛才我們說到了經營資金鏈的風險，資金鏈的安全是現在我們所有中小企業最需要關注的東西。我們所有的總經理、董事長，都要首先關注到這個地方去，因為資金鏈一旦斷裂，不管你這個企業有多大，你是駱駝還是羊，結果都是一樣。所以資金鏈的風險其實是企業生存最大的風險，可能你這個企業很有未來，也可能很有發展，但就是一瞬間由于資金鏈斷裂，就出現問題。特別是創新型企業，2019年有多少創新型企業，突然一夜之間就不行了，甚至類似于共享單車等等，整個行業都會陷入了一個巨大的泥潭。所以我們一定要對資金風險有一個非常鮮明的認識。在疫情中間最核心的是確保資金鏈安全。資金的安全，其實就是兩個，應收盡收和應付規劃。必須確保你的資金能夠回收。作為中小物流企業，收賬是我們的必做功課，而且歷來是有各種各樣的思路和方法的，盡管去開拓大家的這個思維和能動性，想盡一切辦法，各種各樣的辦法收錢。

除收錢外，還需要科學有序的規劃使用。不是說把資金抱著，我就死抱著只收不支，那是不行的。只收不支，你可能會把供應商壓垮，供應商壓垮的時候，他沒轍的時候他就會扣貨，那時就會有一堆的事情來給你找麻煩。等到他扣貨的時候，你就迫不得已了，已經沒有什么有序支付的時間了，只是誰狠你只好都全額都給了。所以科學有序的規劃使用資金，是非常重要的一件事情。怎么能夠做到科學有序、規劃、使用資金，資金鏈預測就非常重要了，是我們每個公司的財務部門和運營業務部門之間，需要緊密配合的。

大家可能過去都有資金鏈的預測，我們有現金鏈的收支表，過去我們可能以月為單位，但是現在需要以周為單位預測三個月。以周為單位好知道我這一周的應收款和這一周的應付款是什么？我的差額在什么地方？應收和應付以及我的存款余額之間有沒有差，有差的那一個點，就有可能產生重大風險的。當你發現有差的時候，那你一定要采用具體措施了，怎么辦？是通過加快營收，縮減一下應付，還是什么辦法？把應收應付的之間的差給它縮小，縮到可以控制，讓他后延。那么所有的問題在后延過程中我們再逐步去解決，然后爭取增加收入，包括政府現在的各種各樣的支持等等這些，這些都是我們需要做的事情。政府現在也有很多對于資金的各種支持，對于倉儲、倉儲性的支持等等，可以免倉儲租金，可以免社保費用等等這些。

然后想盡辦法金融借貸，甚至內部企業的資金拆借，最重要的是我們如何保住公司的資金鏈不斷，這個是企業生存最重要最關鍵的事情。這件事情做好了，那么后面的事情都是技術性的問題，這個是定性的事情，我們必須百分百的打起精神去做它。

如果在“錢”這件事情上我們要“熬”過來，肯定是很難的?，F在95%的企業資金都不充足，都不能夠像過去那么輕輕松松地應付，都會碰到很大的問題了，所以我們只要把這個問題解決了，那么生存的問題、突發性的風險我們基本規避了，那么剩下來的就是我們怎么調整和發展了。

第二：市場。從物流企業的角度來說，最核心的是市場，我們所有的收入來源于市場，所以我們現在就要去分析市場會有什么變化，沒有什么不變的。過去客戶發貨就是我的，現在大家都不發貨了，那等到以后恢復了，客戶接著發貨，我再把它補回來不就完了嗎？事實上絕對不是這么簡單的結果。現在的市場已經形成了劇烈的波動，它會造成什么？供應鏈的調整。這個是我們中小物流企業，特別是合同和專業物流企業跟社會物流企業不一樣的地方。

像順豐、三通一達，市場再怎么波動，社會物流總量不會有太大變化，所以他們其實不用太愁未來的市場會怎樣。但我們不一樣，因為我們的客戶會變，我們的客戶現在很多已經發現壞了，原來的供應鏈太單一，供應鏈對于大供應商的依賴太強了，所以這個時候會發現不行，我要柔性化，我要剝離風險，我要剝離問題，我要想盡一切辦法規避它。那么怎么辦？原來我給一家供應商的，我拆到幾家，原來供應鏈拉的比較長的，我把它縮短。原來我自己控制的東西不多的，我現在要多控制等等，供應鏈會變。供應鏈一變，我們面對的客戶全是供應鏈上的一環一環的節點，他們的業務一變，供應鏈能不變嗎？供應鏈變了，我們的市場能不變嗎？我們的業務能不變嗎？所以其實在市場上，對我們來說就是一個巨大的變化。當然變化是兩方面，一個是帶來困難，原來的客戶沒了，人家一來原來每天給你發10噸貨的，現在一天三噸。也可能帶來新的機會，本來不是你的，說不定你有機會來做了。所以這個是兩方面的。

那么面對的市場的機會，我們怎么去辦？我覺得有幾個方向，我們是現在就可以去做的。按照我們的分析，第1步，市場現在是供求關系有點顛倒。過去是供大于求，造成了中國的貨運或者是整個物流市場是一個以價格為導向的競爭模式?，F在不是了，現在有點是突發性的資源導向，誰能抓住資源，誰有運力，誰有運能，誰就能滿足客戶突發的業務需求，這業務就是你的。所以臨時性的業務機會，我覺得我們應該全力以赴去抓住它。這個時候抓住為我們未來嵌入客戶帶來新的機會。所以這個是很重要的是抓臨時的機會，想盡一切辦法克服一切困難，沖進去。而且這個時候的價格好談好說。

第2步我們抓住臨時機會，就用臨時機會切入市場，跟客戶建立關系。你有這個業務了，現在基本上是整車，零擔都動不起來。整車有了之后，下一步我要知道哪些零擔已經開了，我可以開始為你發零擔，成本稍微高一點，但是我想盡一切辦法給你走，或者是我們拼車，把多個整車拼成一個大車走，有貨量你就不用擔心，能夠為長期的發展奠定基礎。

第3步我們需要建立一個快速決策的機制，本來中小物流企業就有這個特點，我們下定決心，愿賭服輸，干！這就是我們的優勢，所以這個時候我們更要快速決策，不要猶猶豫豫，有機會就干，有多大困難，干了再說，找到突破口快步進去。隨時去關注客戶供應鏈的調整，發現它的機會，發現它的風險。每一個客戶在變動的時候，都會發現它的供應鏈網會發生變化。供應鏈這個東西我們說是一條鏈，其實不是的，以中間供應鏈核心企業為核心，他兩邊都是網，這個網是時時刻刻會變，所以我們要抓住客戶的供應鏈調整機會，那也就是我們的機會。這個時候其實對我們的市場開發，未嘗不是個好機會，但是我們需要有很強的市場開發能力，市場的敏銳的直覺，單看老板一個人，是遠遠不夠的。全員撲到市場上，我們可以想一下，我們這些企業成立的第一個月，我們干什么？我們幾乎所有的人都撲到了市場上面去，沖到市場第一線去，抓市場，找到業務之后回來我們再來建體系?，F在就要回到那時候，全員開發市場，全員發展業務，抓住任何機會，我們就往里頭沖，這個時間很短，半個月，最長不超過一個月，基本上臨時性的機會就過了。所以抓住最后的時間，這就是關于“市場”我們所想的事。

第三：全員經營、全員發展。那么我們靠什么讓全員經營、全員發展？我們初期開創的時候，全員沖到市場上是沒有問題的，可是現在再讓我們全員沖到市場上，還能沖得上去嗎？這里最大的就是“干部團隊”的思想問題。這個時候更重要的是我們的企業文化要充分發揮作用，也是特別需要加強的時候，同甘共苦的時候才能夠眾志成城。我們什么時候能夠同仇敵愾？危機的時候，這次新冠疫情武漢那么嚴重，民眾集體唱國歌。那是什么精神？這就是我們中國人的精神，這也正是我們物流人的精神，所以這個時候是加強企業文化培訓，非常重要的機會，也是個好機會。

我們現在正好業務不是特別多，那么在這個時候，加強企業文化培訓，加強工作能力的培訓和技術能力的培訓，這是我們需要重點抓的。所以我們現在突然會發現網上的培訓一下子多出來了，所以大家看這些培訓機構他們那么快速的響應，他們對應的是什么？是我們的需求。所以我們讓他學習什么？學習他們的快速響應，學習他們快速的應對，以及對于市場的把控。

在這個時候，我們跟員工講什么呢？共贏共享的思維。因為這個時候員工肯定有他自己的想法，我的收入會不會受影響？我的家里有沒有風險等等。企業跟員工之間，絕不是簡單的所謂勞資關系。物流以外其他行業我不懂，但物流行業絕對不是，一定是一個共贏共享的發展關系，你中有我，我中有你，所以我們物流行業，在這次抗擊新冠疫情，涌現出多少可歌可泣的事情。真是英雄的事情，這些就是我們應該集中向員工傳達的企業的向心力和自豪感，去增加我們企業的凝聚力。

我們德利得公司從春節之前起就沒有停，初二就已經沖出去了，沖到哪呢？我們公司是給幾個國際最知名的CT機生產企業做供應鏈物流服務。給他運輸就位，到了之后給他安裝到醫院。有的醫院的CT機不是安裝在一樓的，是安裝在樓上或是在地下。那就是需要先給吊到樓上去，或是吊到地下室去，要拆窗戶等等，要想盡一切辦法給它吊下去。CT機都是有好幾噸重，電梯是不能走的。我們給它就位安裝到位，還要繼續幫他們調水平、調位置，幫他接電源，最后再等工程師來調試。我們人員都得穿著防護服，最關鍵的是這些團隊出去之后，不能回家，如果回來就要被隔離，在外面忙得根本停不下來。這段時間我們已經將幾十套設備給運到全國各地，湖北那更不用說，浙江、河南、廣東等，這些重要的地方全有我們的身影。這些員工沖到前面去，他靠的是什么？靠的就是這種企業文化，這種精神和凝聚力太厲害了。他們到了現場全都穿著防護服，完全看不見他們是什么樣的狀況，但是他們在現場一絲不茍跟工程師一起配合，去完成這個設備的安裝，就是為了讓 CT機盡快投入到新冠病毒的一線，讓醫院能夠早日運行好，讓我們的病人盡快的診斷。每個企業都有這樣子的實力，這些事情真的是應該很好的宣傳。在你的微信公眾號、你公司內部的會議上宣傳他們。宣傳他們的目的是為什么？克服員工的心理的影響和負面情緒，我們都會有一些負面情緒。看著每天幾千上百的確診病人，不擔心，不害怕那是假的。我的家人我擔不擔心？我們怎么去辦？所以這些負面情緒，我們要想辦法，要規避，規避用什么？用正面的東西去引導他。所以有的時候其實我們不需要那么復雜的心理醫生，只要引導大家什么是正確的，什么是好的方向就可以了。

負面情緒它一定有原因的，負面情緒怎么來的？負面情緒背后的核心是員工和他的家人擔心。比如說這口罩能預防嗎？沒有防護服我能出去嗎？要是口罩不夠了怎么辦？要是碰到有感染的人在一起怎么辦？他有擔心，擔心是“元問題”。那么我們就要去解決他的擔心。所以保證口罩供應，保證防護服供應。防護服我們買不到，那一次性的雨衣行不行？這些你都可以上。口罩，想盡一切辦法，支援一線保證一線的口罩的需要。有N95的就上N95、沒有就兩層醫療口罩，再加上護目鏡等等這些，傾盡全力幫助解決。再之后建立標準化的體系，我們按照國家現在出臺的防控疫情指導意見，把其中最關鍵的摘出來，別拿一本給員工，他看不了。你就給他最關鍵的，人與人之間隔一米，不在一起吃飯，再加上過程控制表，每天早晚測體溫，中間都要車輛消毒，那么他們都全面做到了，其實風險就規避了。當他風險規避了，他的擔心還有嗎？沒了。所以這個叫解決“元問題”，也是解決問題的邏輯框架。我們逐步去解決各種事情面臨的未來發展，我們有流程標準化、技術標準化、服務意識、培訓等等有很多。比如今天我們所說的核心，那就是經營思維。

第四：降低成本。降低成本其實是跟資金鏈緊密相關的，我們現在已經不是怎么樣避免虧損和盈利的問題了，我們現在是怎么生存的問題。盈利是放在第二位的，生存是放在第一位，所以這個時候降低成本是最重要的。第一個降低人力資源成本，就是階段性協商薪酬，國家的政策也在調整，一開始是說從1月31日延長到2月3號，再延遲到2月10號復工，這中間延長復工期間上班的要算成加班工資；后來再調整到可以跟員工進行階段性的協商薪酬，一些員工因為隔離等等可能超過一個月了，你可以發放最低工資標準，只要保證他的生活就可以了。國家在調整，所以我們每個企業根據企業的實際情況，可以去和跟員工協商薪酬，跟干部去協商調整一些階段性的薪酬的發放方式以及總量，是完全可以的。

在人力資源上，我們要做的還有就是提高勞動生產率。因為人少了可是活還在那，一線的員工一定要百分百的發工資，甚至發的更高，國家對湖北醫療人員工資直接漲兩倍。我們企業沖到一線去的員工，一定要百分百發工資。之后是后勤的、職能部門的，然后還被隔離的，我們可以去協商，這樣就可以降低人員的直接成本和降低相對成本，提高勞動生產率，本來三個人干的，現在兩個人干了，相對成本不就少了嗎？

除人力成本外，另外還需降的第二個是運營成本。運營成本，現在是要想盡一切辦法降低固定成本和變動成本。固定成本中最直接的就是租賃成本，另外還有就是充分了解國家出臺的有關社保和醫保的減免事項，隨時關注國家政策變化。降低運營成本中，國有企業免倉儲租金，民營企業的也可以免，政府有的地方給降租金的企業補30%的等，各地政策不一樣。政府也在想盡一切辦法幫我們降低運營成本，變動成本怎么降？盡可能提高你自有運營能力，自己的車輛，自己運營能力，盡可能滿負荷，減少外包的一些業務。管理成本，那就是和收益無關的都不要支了。

第五：法律風險。法律風險現在可能還不太會顯現，但是到了疫情過去之后，有可能會相對集中出現。包括勞資之間的法律風險，包括客戶之間的履約的風險。庫房一下子空出來了，而你要退租等等這些履約風險。還有可能我們個別員工出現了，比如染病這些保險，各種各樣的風險，有可能會出現。我們需要未雨綢繆，提前和法律顧問溝通，我們可能存在什么風險，制定相應的法律風險應對之策，提前把法律風險降低到最低?，F在有可能大家還沒有把注意力集中到這里，大家也都沒太注意，你有什么問題，提前給他發公函，跟他商量，有可能他都可以接受。等到他突然覺得他受損失了不行的時候，你再去跟他說，那就晚了。

所以提前預判可能出現的風險，然后集中去解決勞動風險，比如說我們協商薪酬有沒有風險，這些風險我們應該怎么辦？我們怎么去規避它？如果我們現在做得很好的時候，其實到那個時候風險自然就消失掉了。亡羊補牢是最不好的一種辦法，預判法律風險，是很重要的一件事情，所以我們是很重視的，大家也需要重視。

第六，加強運營管理。企業的核心競爭力，有人說是市場開發能力，有的認為是資源掌控能力，我認為是運營能力。你的運營服務能力是你的核心能力，你市場開發再牛，你有個大牛業務員能拿來業務，但是你的運營把業務做的一團糟，來一票砸一票，多牛的業務員你都干不下去，所以運營能力是最重要的，現在這個時候也是最考驗我們運營能力的。因為我們永遠不知道我們的車出去之后，回不回得來。我們的員工出去之后，他還能不能去做？

我們的客戶永遠在變，就比如我們裝的一些CT機。一時三變，明明說明天裝的，突然一下說在路上被卡住了，不行，明天裝不了了只能后天。但是另外一個地方馬上要趕著去，但飛機坐不了，高鐵上不去，沒辦法開車跑吧，真是想盡一切辦法去應對客戶，在這個非常時間非常階段，運營組織的優化管控能力是非常重要的。要加強運營組織的優化和管控，這也是鍛煉我們訓練我們的時候，你能不能第一時間跟司機跟員工緊密聯系？原來我們的員工在什么地方，我們不是太在意，他說今天在這兒就完了，說我們今天在黃岡，那么在黃岡就行了，但現在不行，時時需要知道你在黃岡的什么位置，黃岡下面的團風縣有一個緊急業務，你馬上能不能趕過去？過去我們定位只控制車，我們現在卻要控制到人，所以這也正是我們鍛煉運營能力提升的管控能力最好的時機。

在這個基礎上，我們開始梳理我們業務流程和服務流程。有的業務不太多，倉庫不太忙，那么這個時候干什么？梳理倉儲和業務流程。都有什么困難，存在什么問題，趁現在有時間可以進行梳理解決，一旦開忙就再沒有時間坐下來討論了。我們現在應該去做的，是為未來要快速恢復運營做準備。

運營管理還有一個很重要的就是和供應商的協同溝通和支持。我們做中小物流企業和，特別做合同物流和專業物流企業，你一定有很多業務是外包的，這些供應商之間的合作是非常重要的。他的能力其實是反映了你的服務能力的，所以這個時候我們很困難，他也很困難，我們怎么能夠和他們一起協商，共同幫助他去克服困難。我們的想法，我們的思路是跟他一起共享，這也是一個共贏、互助、共同發展的一個非常重要的思維。

第七：安全防范。對公司疫情的防范要高度警惕，千萬不能出現一例。如果出現疫情那可能就是滅頂之災，所以現在對于新冠病毒的防范一定不要松懈。政府不松，我們一定不要松。千萬不要放松，這是非常重要的一件事情。

特殊階段、共克時艱、協力共勉！