第一部分

重建供應鏈

對于許多組織來說，對經濟衰退的自然反應會是做好準備，盡可能降低成本，這是可以理解的。然而，隨著需求的恢復，這給它們前后的整條供應鏈帶來了巨大的壓力。

在經濟衰退期間，由恐慌引發的短視導致許多公司與供應商的關系破裂。在生存模式下，許多公司認為“我們看得到的就是眼前，今天不管明天事”。許多供應商無視協議，破壞供銷關系，始亂終棄。

 如今，明天就在眼前——客戶要求更多(而且更快)——這些公司沒有庫存緩沖的保護，試圖從已經被惹毛了的供應商那里得到他們所需要的響應。這些舉動實際表明了許多供應鏈已經被熬干；不是不夠“精益”，而是耗盡了。不管你自己的公司有多高效，如果沒有一個健康的延伸的供應鏈，你仍然會四面楚歌——總會遇到突發事件，如果沒有供應商的合作，你是無法真正做到“高效運營”的。這無疑為競爭對手提供了反擊的機會。

問題往往不是出在OEM的一級供應商，而是他們的二級或三級供應商。但多數企業往往不會越過他們的直接節點看問題，有眼力

認識到延伸供應鏈的重要性。企業只顧著“痛擊”它們的一級供應商，希望這些問題能夠得到解決，而不是去解決問題的真正原因。

溝通是解決許多組織目前面臨的供應鏈問題的關鍵。企業需要在供應鏈上建立進一步的伙伴關系。他們需要與以前從未考慮過接觸的人交流和對話。

這事兒做起來一點也不簡單，因為絕大多數公司從來沒有真正了解過他們延伸的供應鏈，因為當事情相對穩定的時候，誰也不會認為有此必要。

許多公司的經營的假設前提是歷史可以反映在未來，在穩定時期，這在一定程度上是可行的。然而，經濟衰退改變了這一切。它創造了一種非典型的情況，歷史幾乎被一筆抹掉——未來不再代表過去，反之亦然。一旦沒有更好的溝通和更好的信息在供應鏈的各個環節之間流動，

歷史需要很長一段時間才能再次成為未來信息的良好基礎。

因此，改善溝通和發展關系是恢復健康供應鏈的基礎。但在企業開始這么做之前，它們首先需要獲得對自己業務的控制權。在建立合作關系之前，你需要能夠提供給別人可靠的信息。如果你的信息一直在變，沒人會相信你，缺乏了信任，你就沒有建立關系的基礎。

盡管他們對經濟衰退無能為力，但那些在經濟衰退前對計劃篤定的公司，現在更有能力滿足需求的復蘇，但正如我們所看到的，在這個時代能夠控制自己的企業，只是走向成功的第一步; 不管你提供的信息的準確性如何，更廣泛的交流對于讓供應商做好應對的準備就變得至關重要。

OEM企業需要供應商控制好他們自己的業務，而簡單地告訴他們去控制業務是不夠的。你必須建立伙伴關系，了解供應商需要改進的地方。僅僅要求“更多、更多、更多”并不能給你的供應商提供實際控制和改進的實力。

在Oliver Wight，我們看到OEM企業要求我們直接與他們的第一、第二、有時甚至是第三級供應商合作的訴求越來越多。因此，除了幫助客戶控制好他們自己的企業外，我們還可以幫助他們的整個延展供應鏈提升盈利關系。

隨著復蘇的持續和需求的增長，企業要想在競爭中立于不敗之地，就必須優化整個供應鏈的效率。

先整合，再重組

矩陣結構可能是一種喜聞樂見的、成功的大型企業組織方式，但凡事都有問題的一面。最近的經濟低迷，以及從經濟衰退到復蘇的大環境中，暴露出了一些根本層面的問題:許多矩陣式組織正努力整合一切，以滿足需求。但與其尋求徹底重組，不如進一步整合。

隨著需求回升，許多企業開始意識到，它們對供應鏈的響應不理想，就匆忙得出結論: 它們需要改變組織結構，以提高效率。對于矩陣結構的大公司尤其如此。然而， 結構不該是重新評估的第一步。

僅僅改變匯報結構并不會產生一個統一的、整合的管理效果或者所需的改進水平。設立一個新的“某某負責人”崗位也許會帶來一些協同的結果，因為經過一段時間(相當長的時間)，該組織終將會帶出節奏，但這確實是一個漫長的過程。在你考慮重組你的整個公司之前, 你必須首先確保它是完全整合的, 那么第一步就得是了解跨部門的流程和指標是否匹配, 以及戰略是否把公司的各個部門統一在同一方向上。

真正的管理整合是指實施了整合經營計劃(IBP)——或者叫高級S&OP。作為一個常識流程，IBP將銷售和運營計劃S&OP所長期建立起來的原則擴展到整個組織，但不同于傳統的S&OP, IBP是為現代矩陣組織設計的，使你將在本地、區域和全球層級的管理流程整合起來。

因此，我們要傳達的信息是: 如果你正在糾結如何提高供應鏈的響應能力，那么就把重

點放在如何整合上——使用整合經營計劃(高級S&OP); 部署[整合]戰略; 以及統一績效指標來推動你的企業化零為整。

重要的是，當涉及到將供應鏈與其中的多個業務整合時，你需要對這些供應鏈績效表現進行對標，為的是讓每個業務部門能夠認同他們所需要做出的改進。團隊通常認為可以改進，但改進應該從公司的其他部門開始，而不是從他們自己開刀。對標讓企業評估其供應鏈的所有方面(與“同行最佳”相比)——包括從供應商到生產，從分銷到客戶。

在Oliver Wight，我們使用一種在線工具，讓我們的客戶查看這些供應鏈“節點”之間的聯系，評估流程以及當前績效的財務影響，從而識別并解決績效差距。

越來越多的企業把重組當作解決供應鏈問題的答案，我們往往建議他們不要著急。雖然重組可能是最明顯和最簡單的解決方案，但在現實中它可能根本不是解決方案，至少在短期內不是。為了得到你真正想要的結果——并更快地達到目標——你需要首先整合你的組織。

第二部分

你無法改善你沒有測量的東西

對你的供應鏈績效進行對標可以提高服務，并將供應鏈成本降低50%，這是將競爭對手甩出一條街的關鍵辦法。

近年來，對標已經成為最受歡迎的管理工具之一。在某些情況下，好用過戰略規劃，因為它能夠讓組織在降低成本的同時改善服務。

這似乎有悖常理，但奧利弗·懷特公司從自己的案例證明了這一點。事實上，我們的數據顯示，為客戶提供一流服務的供應鏈，其成本只有同行的一半。當然，如果你能提供更好的服務，你就可以獲得更高的營業額，這樣就形成了一個良性循環。

但如果你不知道自己的表現有多好，或者同行中最好的是啥樣，你怎么知道你可以在哪些方面需要提高，或者提高多少? 無知不是福;事實上，這是一種非常危險的管理行為。如果你的競爭對手的供應鏈提供的服務比你更好，你遲早會發現，但問題是如果你還不采取主動，那么你會發現前路坎坷。尤其重要的是，對供應鏈績效進行對標將使您能夠確定績效差距，并對績效改進帶來的收益進行財務評估。通常情況下，你節省下來的錢可能比你做對標花的錢多出10倍(當然取決于你采用的是哪種對標)。因此，對標毫不奇怪地成為如此流行的工具。可以用它來做這些事情:

? 將你的供應鏈與世界上最著名的組織進行比較

? 將你的表現與你的同行和同類中最好的進行比較

? 提供特定行業和/或供應鏈類型的定制化分析

? 單個供應鏈職能部門的成本和服務分析

? 提供可靠的數據和展現的績效指標

? 量化“獎勵規模”——所獲得的實際經濟收益

提供改善計劃，包括短期、中期和長期行動的主要建議

Oliver wight有一個在線供應鏈對標工具，該工具在全球范圍內被各行各業的各種規模的組織使用，包括矩陣結構和多個供應鏈。它由200多個問題組成，這些問題允許客戶對供應鏈績效進行深入評估，使用他們自己的數據來量化他們目前的狀況，并將其與同類中最好的進行比較。

利用提供“完美訂單”的原則，一份詳細的報告(在財務方面)精確地揭示了改進的機會在哪里和有多大，以及我們可以做些什么來利用好這樣的機會呢? 這些收益可以輕易而舉地攬收數百萬元。

當然，如果你渴望成為最好的，你需要知道什么是最好的。如果你想要捍衛和提高你的競爭地位，對標是至關重要的。如果你表現良好，你就可以向客戶(和潛在客戶)證明你的表現優于同行。

用體育做個簡單比喻，如果你想成為世界上跑得最快的人，你就必須在100米跑中擊敗尤塞恩·博爾特9.58秒。所以，出發時心中要有目標; 對您的供應鏈績效進行適當的對標，可以提供必要的數據協助你設定切合實際的目標，并為你的卓越供應鏈之旅提供清晰的路線圖。

S＆OP或IBP？一個熱門話題

管理改進專家Oliver Wight是在倫敦舉行的延展供應鏈會議ESC2011上S&OP熱點話題日的主要發起人。這家咨詢公司的合伙人科斯蒂?布雷斯(Kirsty Braines)總結了當天的會議。

我坐在大約70名來自各個知名企業的高管中間，發現大家對比較S&OP和IBP的話題很感興趣。一位發言者認為，這種差異只是字面上的，企業應該忽視此類爭論，“該干嘛干嘛”。我部分認同后半句話, 因為什么時候開始實施都不算太早， 也因為企業經常性地錯誤決定延遲啟動，理由是“還沒準備好”, 但如果要說S&OP和IBP是同一件事, 就不準確了,  也挺認人吃驚的， 這是鑒于業已完善的IBP定義(作為一個進化S&OP); IBP流程在世界各地的所有規模和類型的組織中得到越來越廣泛的應用， IBP縮寫已成為行業的常識用語。

更重要的是，IBP得到了首席分析家們的認可和提倡。例如,Gartner說,“IBP是一個整合的自上而下和自下而上的績效管理和計劃環境, 將大大提高一個企業的供應鏈整體表現 。”,  Aberdeen Group也說:“IBP是關鍵的戰略流程, 商業組織可以利用它使整個組織和價值鏈實現可見性和轉型。企業接受IBP的時機已經成熟。”

自然，IBP和S&OP有著共同的傳統，IBP被簡單地描述為高級S&OP。但是，IBP代表了S&OP從20世紀70年代的生產計劃發展為一個完全整合管理的和供應鏈協作的流程。事實是，多年來，傳統的S&OP通常被認為是一個供應鏈流程，平衡供需，沒有真正的財務整合;關注短期(1到12個月)和數字，而不是解決問題。

另一方面，IBP是由高級管理團隊(S&OP通常就不是這樣)領導的，其設計目的是使該級別的決策制定更快速、更容易、更有效。這是一種常識性的做法，高級管理人員負責24個月或更長時間內的計劃和管理整個組織，甚至每月協調戰略和戰術計劃，并分配關鍵資源-人員，設備，庫存，材料，時間和金錢-以利益最大化的方式滿足客戶。

當然，咨詢師和分析家可以自說自話表達他們的觀點; 吃過了才知道布丁好不好吃，正如ESC2011國際研討會所展現的，與會者越來越清楚地認識到，IBP和S&OP之間不僅經緯分明，而且從S&OP到IBP的轉變會帶來很多好處。

Abbott Laboratories和Selex Galileo等公司的鼓舞人心的演講解釋了通過成功實施IBP可以帶來哪些好處。這兩個公司都是實力企業: 制藥巨頭Abbott是一家價值350億歐元、擁有9萬名員工的公司，業務遍及130個國家;  Galileo，隸屬于價值187億歐元的意大利高科技制造集團Finmeccanica，是一家價值10億歐元的企業，為國防工業提供前沿產品。這兩家制造商處于非常不同的行業和IBP旅程的不同階段: Abbott已經是全球一流的公司，而Selex Galileo才剛剛從最近實施的IBP流程中嘗到甜頭。不過，兩者都是使用IBP驅動運營管理流程的熱情倡導者，相信使用一組數字(包括數量和財務整合)是基礎。

他們的經驗表明，需求預測應該是財務計劃的基礎，而不是相反; 它必須基于市場驅動因素，而不是內部觀點或歷史業績; 而且至關重要的是，它必須由市場部擔當而非供應鏈部門。同時，IBP所倡導的協作是至關重要的; 確保從供應和產品開發輸入到需求計劃并達成共識。

實錄結果包括減少37%的庫存; 過期庫存降低80%，預測準確率提高35%, IBP正毫無

爭議地為Abbott和 Selex Galileo這樣的制造商帶來有目共睹的改變。咨詢師和分析家面臨的挑戰是，確保企業認識到這是一種管理流程，而不是供應鏈流程。

這意味著要讓高管和商務團隊雙方都要認識到：是IBP，不是S&OP。