此話題為LLamaTour深圳行七個(gè)話題中的第一個(gè)：

“全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)該如何更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控及提前規(guī)劃？”

（其他話題可點(diǎn)擊→LLamaTour深圳行提出的七個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化問題）

解題思路如下：

升級(jí)認(rèn)知：重新認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的復(fù)雜性，只有戰(zhàn)略上重視，才能戰(zhàn)術(shù)上藐視。

打造評(píng)估系統(tǒng)：評(píng)估可能風(fēng)險(xiǎn)源及其影響，才能知道我們要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)有哪些。

打造感知力：災(zāi)難發(fā)生前，提升感知能力，做有針對(duì)性的準(zhǔn)備。

打造復(fù)原力：災(zāi)難發(fā)生后，迅速反應(yīng)和康復(fù)。

01、重新認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的復(fù)雜性

在《世界是平的》一書中托馬斯·弗里德曼指出，當(dāng)今世界改變的速度已與過去不同，每當(dāng)文明經(jīng)歷一個(gè)顛覆性的技術(shù)革命，都給這個(gè)世界帶來了深刻的變化。過去數(shù)年很多遭受失敗的高科技公司給我們敲響了警鐘：它們現(xiàn)在面對(duì)著無法回避甚至無法預(yù)測的挑戰(zhàn)，但是缺乏適應(yīng)這些挑戰(zhàn)所必需的領(lǐng)導(dǎo)、靈活性和想象力。不是因?yàn)樗鼈儧]有意識(shí)到這些問題，也不是因?yàn)樗鼈儾粔蚓鳎且驗(yàn)樽兓乃俣瘸^了它們。

Welcome to the VUCA World！

VUCA的概念最早是美軍在20世紀(jì)90年代，引用來描述冷戰(zhàn)結(jié)束后的越發(fā)不穩(wěn)定的(Volatile)、不確定的(Uncertain)、復(fù)雜(Complex)、模棱兩可(Ambiguous)的世界。在2001年9月11日恐怖襲擊發(fā)生之后，這一概念和首字母縮寫才真正被確定。隨后，“VUCA”被戰(zhàn)略性商業(yè)領(lǐng)袖用來描述已成為“新常態(tài)”的、混亂的和快速變化的商業(yè)環(huán)境。

*圖片源于《VUCA意味著什么》

VUCA基本概括了后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)世界的特征——一團(tuán)亂麻。在各個(gè)領(lǐng)域，商業(yè)組織與個(gè)人，很容易發(fā)現(xiàn)自己處于煩絮的矛盾之中。

認(rèn)識(shí)復(fù)雜性不是讓我們僅僅將其視為“威脅”，去消除它，而是也可以將這種復(fù)雜性視為“機(jī)會(huì)”，去擁抱它，甚至讓其更加復(fù)雜，使其成為企業(yè)的護(hù)城河。

管理7000多節(jié)電池的復(fù)雜性，使得特斯拉能夠領(lǐng)先其他汽車廠商整整一代。

需要精準(zhǔn)識(shí)別各種場景的復(fù)雜性及其快速反應(yīng)，使得智能駕駛的研發(fā)成為世界巨頭的珠峰。

有效應(yīng)對(duì)時(shí)尚品需求的復(fù)雜性，使得ZARA成為快時(shí)尚之王，市值僅次于LV。

更為經(jīng)典的則是，殼牌公司通過熟練運(yùn)用“情景規(guī)劃法”，使得其在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為唯一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此，殼牌公司從世界七大石油公司中最小的一個(gè)，一躍成為世界第二大石油公司。

無獨(dú)有偶，在1986年石油價(jià)格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之后，花35億美元購買了大量油田，這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

因此，充分認(rèn)識(shí)這越發(fā)復(fù)雜的世界，是我們學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)“意外”的第一步，只有正視復(fù)雜性，降低復(fù)雜性以及將復(fù)雜性轉(zhuǎn)化為商機(jī)才有可能成為現(xiàn)實(shí)。

02、評(píng)估可能風(fēng)險(xiǎn)源及其影響

 一、按照風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，主要分為以下八種

Random Phenomena（隨機(jī)現(xiàn)象）：自然災(zāi)害類

Accidents（事故）：人為災(zāi)害類

Governments&Politics（政府與政治）：貿(mào)易戰(zhàn)

Non-Compliance（違約）：三聚氰胺事件

Competition（競爭）：潛在競爭對(duì)手。如膠片被數(shù)碼取代。

Economy（經(jīng)濟(jì)環(huán)境）：金融危機(jī)

Social disconnect（失聯(lián)）：信號(hào)失聯(lián)。

Intentional disruptions（恐怖襲擊）：黑客，恐怖襲擊。

二、導(dǎo)致的影響分為以下七種

Inability to acquire supplies（無法獲得供應(yīng)）：供應(yīng)商無法供貨

Inability to ship/Loss of Shipment（無法裝運(yùn)或裝運(yùn)丟失）：碼頭罷工

Inability to communicate（無法溝通）：網(wǎng)絡(luò)故障

Inability to convert（無法生產(chǎn)）：停電

Loss of personnel（人員流失）：核心人員流失或住院

Unavailable credit（無法貸款）：無法融資

Brand/Trust diminution（品牌/信任度降低）：質(zhì)量丑聞

三、建立風(fēng)險(xiǎn)源和影響結(jié)果的關(guān)聯(lián)管理：

四、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和影響程度

03、災(zāi)難發(fā)生前，提升感知能力，做有針對(duì)性的準(zhǔn)備

除了弄清楚風(fēng)險(xiǎn)源及其影響，我們還需要了解一個(gè)新的維度：滯后程度。這個(gè)維度可以幫助我們盡早地發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，并做好相關(guān)準(zhǔn)備。

按照滯后程度分為如下：

After the fact：意外發(fā)生后才能發(fā)現(xiàn)。如商業(yè)間諜。

Immediate：能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)。如導(dǎo)彈要打過來了。

Short Term：能夠提前一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)。如天氣預(yù)測

Medium Term：能夠提前一段不短不長的時(shí)間發(fā)現(xiàn)。如商業(yè)競爭

Long Term：能夠提前很久發(fā)現(xiàn)。如老齡化

Lag越短，對(duì)企業(yè)來說越難預(yù)測和準(zhǔn)備，威脅也就越大。Lag越長，對(duì)企業(yè)來說越容易預(yù)測和準(zhǔn)備，能夠有較充足的時(shí)間將其轉(zhuǎn)化為商機(jī)。

04、災(zāi)難發(fā)生后，迅速反應(yīng)和康復(fù)

要打造復(fù)原柔性主要從以下三個(gè)方面：        

01應(yīng)急預(yù)案

對(duì)于一些大概率發(fā)生的嚴(yán)重事情，組織可以進(jìn)行一定預(yù)備方案，以便發(fā)生時(shí)及時(shí)應(yīng)對(duì)。第一時(shí)間趕到現(xiàn)場。

02魯棒性

我們不可能預(yù)測到所有意外，因此備有一定的余量，保持一定的容錯(cuò)能力，才能緩沖意外帶來的營銷。比如備庫存，或更多產(chǎn)能。像強(qiáng)生公司有一部分庫存專門為五角大樓而備，沒有任何人與權(quán)限調(diào)撥。企業(yè)IT信息的定期備份也是常見的做法。

03靈活性

目前很多組織在發(fā)生意外時(shí)，常常無法回答諸如“找誰處理”，“如何處理”，這就是日常沒有想過風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的表現(xiàn)。這樣又如何能做到迅速反應(yīng)呢？

常見的是增強(qiáng)可互換性。比如Intel，它的各個(gè)工廠之間都可以彼此替代，任何一家公司出問題，其他公司能夠迅速轉(zhuǎn)換產(chǎn)線。

標(biāo)準(zhǔn)化也是一種方法。比如可以減少材料的種類，這樣可以有效減少斷供或呆滯概率。

延遲策略也不失為為一種好方法。盡管制程成本可能增加，但是風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低，最終會(huì)獲得更多利潤。

如下兩張圖代表了兩種生產(chǎn)模式：

圖一：原色毛線→染色毛線→按照MTS+MTO生產(chǎn)成品。

圖二：原色毛線→原色毛衣→按照MTS+MTO生產(chǎn)成品。

第二種模式的生產(chǎn)工序更加復(fù)雜，盡管成本更高，由于具備更大的靈活性，因此滯銷和脫銷的損失更小，總的利潤卻比第一種模式更高。這就是延遲策略的優(yōu)勢(shì)。

05、結(jié)束語

在《黑天鵝》中，納西姆·尼古拉斯·塔勒布寫道：“你不知道的事情，比你知道的事情更重要”。一家企業(yè)或許可以叱咤風(fēng)云長達(dá)幾十年，但是諸如通用電氣，殼牌等百年企業(yè)能夠歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒，僅僅靠打造核心競爭力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，哦，不對(duì)，對(duì)于他們而言，風(fēng)險(xiǎn)管理的能力就是他們的核心競爭力之一。

參考文獻(xiàn)：

1.《哈佛商業(yè)評(píng)論》增刊。《VUCA時(shí)代，想要成功，這些原則你一定得明白》

2.內(nèi)森·貝內(nèi)特、詹姆斯·勒莫因（2014）。《VUCA意味著什么》

3.智庫百科。“VUCA”

4.凱斯·萬·德·黑依登。《情景規(guī)劃（原書第二版）》

5.Edx-MITx-SC3x-Week 9:：Risk Management&Resilience

PS：我是德川家康，這里是我的個(gè)人微信公眾號(hào)“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。