在快遞行業，自從2016年的價格戰以來，少數網點公司總是抱怨總公司及省區在網絡管理，政策，成本，返點，派費，種種不公平，首先是管理，網點公司認為管理是指導培訓性質的，并非是疆化的“以罰代管”性質的。

至于政策，網點公司認為有沒有比同行更低的成本，有沒有比同行更高的返點，最后是派費，這種相對靜態的業務員基本收入是否比同行更高。

從以上的抱怨來看并不全是抱怨，大部分原因是總公司的運營布局導致的，小部分是省區管理員人為關系導致的，總體上呈現的是，靜態的高收入，動態的低支出。

下面分享四個證明。

降派費不是總公司賺網點的錢

引導文：

少數網點總認為降派費是總公司賺網點的錢，實際上降派費是為發件網點讓出競爭空間，比如2019年義烏市場網點的派費，義烏發出去的包裹只有1元的派費，按2017年，標準派費是1.5元，可以說發出派費就降了0.5元，所以，派件網點所能收入的派費是1元每票，同時，等于這0.5元派費下調在發件網點手中可以直接在市場競爭中作用于發件降價，搶奪業務量。

例如：義烏市場某A快遞在2018并非得到總公司“平衡派費”的支持，拿不到0.5元的派費空間去打市場，結果是2018一整年日均發件在70萬~100萬單之間，而其他同行得到0.5元派費空間支持的網點日均總量在280萬~350萬單區間。

可以說，某A快遞在2018年一個整年獨立與其他同行的總公司政策在對抗。

在快遞行業，網點公司對降派費的抱怨是最嚴重的，實際上總公司并未賺網點公司派費一分錢。

但是，為什么網點公司派費少了很多，原因很簡單，除了義烏與廣東的“票倉”競爭之外，上海，北京，新疆，西藏，及各大城市中心區域的派費平衡補助與偏遠鄉鎮的派費補助，可以說這些補助都是都過派件業務員生存環境需求調平后反向在全國派費上平攤的，因為派件方正在為發件網點進行網絡維護服務。

評語：

很多派件網點認為這些需要派費空間支持的地方網點自己承擔就是了，關鍵的問題是網絡到邊到角的競爭力直接影響電商對快遞品牌的網絡選項，你很多地方到不了，包裹發你干什么？

而且，隨著總派件量的減少，盡管你的單票派費收入1.5未減，問題是，業務員派件總量少了，工資收入相對少了，雖然說網點公司可以少用人，但是，稀稀拉拉的業務員分布又有怎么可能與高密度的同行去競爭到邊到角的業務。

最關鍵的一點是，本可以通過驛站與代理點優化出派費收入的優勢會因為體量少而喪失。

網點成本不一樣并不完全是政策不公平

引導文：

在快遞行業，一直有一個事實上的“成本圍欄”存在，舉例而言，義烏與廣東的成本低，其他地區的成本高，并且，相互之間的業務上不得跨區，義烏市場網點的發貨費3公斤以內拉均重0.3僅僅只需1.8元既可，外圍網點卻要2.85元，為什么，難道僅僅只是義烏廣東市場占全網貨量的十分之一嗎？

雖然說義烏廣東市場占全網貨量的十分之一，確實影響了品牌體量的排名和市值，但是，義烏廣東市場的貨量在品牌快遞的骨子里不僅僅只是通過體量達到到邊到角的網絡密度之爭，最關鍵的一點是為全網的裝載率帶來的成本降低與發車批次的密度加大，這就是為什么通達系中誰的體量越大，成本越低，時效越快的原因。

可以說快遞品牌產生的溢價競爭力的來源正是根植于體量競爭的基礎之上，形成一個“高效率運營，低成本循環”的多米諾骨牌效應。

評語：

網點成本不一樣并不完全是政策不公平，恰恰是快遞品牌溢價增值的打造過程，實際上低多三四線快遞正因為在義烏廣東地區的競爭失敗，沒有體量去支撐全網的到邊到角網絡和低成本時效批次運營，結果只能是通過全網性低價競爭來維持網絡運營，問題的關鍵在于全網所有網點沒有利潤產生，總公司網絡更不可能省出利潤空間，租場地費，租車費，裝載率低下，等等消耗下，形成了三四線快遞只是一個“燒錢”過程。

比如全峰，快捷，國通，并不是管理不行，而是未能通過體量代快速形成低成本高時效，后果是活活耗盡了資本，只能選擇停網。

所以，2020年所看見的全網一體化競爭是必經之路。

“以罰代管”到底代管了誰

引導文：

在快遞行業，因為快遞行業的工作屬性不同于生產型企業的圈養式管理，生產型企業的員工都在監控與管理員的眼皮子底下，一目了然，當然不需要很多獎懲制度，生產型企業更多的是在產品質量上下工夫，大多數情況下是產品形態的標準要求。

相反，快遞行業的員工大部分是“放養式”管理，一整個工作過程是隨機應變的工作動作“流程”過程，也就是說，快遞行的產品產生過程是人與人之間的溝通情景環境叛斷過程。

從快遞行業一整個體系管理的本質實際上就是“費用流程”管理過程，從總公司財務到網點財務，再從網點財務再到個人財務收支，所有的管理并非是“人管事”，恰恰是“錢管人”的過程，這是通達系特有的管理模式。

網點公司從總公司的系統升級變化可以感受到“以罰代管”的變遷過程，以前，總公司的系統終端只達到網點一級，現在，總公司的系統鏈路管理可以垂直到業務員個人，包括短信發送，電話堤示客戶，簽收時間預警，等等，從原來需要網點公司財務與客服去監督的工作到現在的系統鏈路管理，實質上是一整個“以罰代管”模式已經處在革命性的關口。

雖然說網點公司會碰到用戶人為因素的信息交叉投訴，也只能證明“以罰代管”的系統缺陷仍然需要完善。

評語：

總公司的以罰代管實質上代替了網點管理了業務員。不僅僅只是減輕了網點公司的管理成本，而且，還直接培養了業務員的工作技能，例如:發件“攔截件”提示，不僅僅降低了網點公司理賠風險，而且還避免了重新退件處理與財務上的麻煩和人工成本。

還有“四段碼”的“電子圍欄”，從發件攬收到派件簽收一目了然，從頻次簽收提醒到單票與訂單提示，總公司無一不在為網點公司通過系統瓦解“以罰代管”，打造全鏈路費用化管理。

總部下指標是不是要挾網點一起玩資本

引導文：

在快遞行業都知道有一家老品牌快遞，無論總公司業務指標怎么下，網點公司仍然在業務上雷打不動，就是不去增量。

很多網點公司一直認為總公司只是在玩業務指標要挾網點一起玩資本，講簡單了，就是網點公司不賺錢也要增量，讓網點公司的資金在總公司的財務賬上轉，一方面體現了總公司的營業額，另一方面總公司利用網點公司的資金通過金融產品轉一圈產生利益，以此來追求利潤最大化，直實的情況真的是這樣嗎？

然而，實際情況卻是另外一種局面，所有快遞行業總公司都有一個非常強大的“精算”團隊，該團隊把快遞中轉支撐費用進行再入分配到各個中轉環節本身，例如:派費是在發件公司與派件公司之間直流，中轉操作費在發件中轉與派件中轉兩端分配，還包括兩端對流中轉的車隊成本，油耗成本，場地成本，等等。

實際上總公司財務是一個“先集中預收，后分散支出”的一個網點與網點之間劃撥相互支付循環過程。

實際上總公司的業務指標是一個末端品牌推送增密過程，為什么要這么做，原因并不復雜，既增加市場占有率通過體量有利于用戶粘性的形成，增強頻次率，最終提升用戶的體驗度來打造溢價，某品牌快遞公司就是如此。

評語：

總公司的業務指標實際上是品牌存量打造過程，存量越大，品牌的知名度推動溢價價值越大。

講簡單一點，100個人里面有90個人知道與10個人是不同的，大存量意味著需要業務指標去定位和推動網點公司在總的規劃中去完成自身的任務指標，并且完成指標是通過返點來降價完成的，所以，業務指標設定一定是與返點相輔相成的，業務指標本質上就是品牌的溢價推動過程。

結語

作為快遞品牌來講，很少有機會向網點公司證明總公司決策的出處和意圖是什么，很多地方的變量因素也是后知后覺的，在當時的存量環境中也沒有人決策到，沒想到。

總公司仍然不能違背大環境因素才是市場競爭的主導方向，快遞行業價格戰打到今天，總公司在很多地方仍然落后于趨勢，雖然說很多品牌決策者明自該怎么做，但是，正因為總公司缺乏給網點一個說明與期限，所以，總公司更需要給網點公司證明