12月12-14日，2019(第二屆）中國物流服務平臺發展年會暨網絡貨運高峰論壇在青島召開。合肥維天運通（路歌）董事長馮雷受邀參加，并發表了題為“網絡貨運的關鍵節點和關鍵問題”的主旨演講，直擊網絡貨運核心問題，講述新政下無車承運人如何升級為網絡貨運平臺，以及后半場該如何做等問題。

以下是根據現場錄音整理的內容

網絡貨運對物流行業發展來說，其重要性怎么強調都為過。網絡貨運實際上會帶來一次新的分工和新的合作，也就是會重構我們整個行業的分工。所以，我們每個企業在這場變革中如何找到自己的定位，如何找到自己的節奏，非常關鍵。下面分享一下我這幾年的觀察和思路，和各位一起探討一下網絡貨運的關鍵節點和關鍵問題。

第一個關鍵節點：破局

（圖一）

實際上，破局大概是從2013年開始醞釀的，是隨著營改增的全面推開而開始的。所破的這個局就是政府的形式化管理，這是社會分工的自然結果。

雖然局被破了，但這個局在歷史上是起過積極作用的。它的特質是，政府通過監管證照來對行業進行一個最基礎的規范。幾十年下來，這種方式起到了放水養魚的作用。

我們可以看到，從掛靠公司往下，在一整套的環節里，黃牛、車隊等市場主體在這種形式上符合規范的自由市場里自發形成了。這種形式管理，在物流發展過程中起到了擴大總量、調動各階層積極性的作用。

但隨著經濟往下走，發展速度沒有那么快的時候，這種體系上環節過多、散小亂所帶來的弱點就開始顯現出來了，同時也被營改增所需要的“三流合一”給刺破了，刺破了原有的傳統市場格局。這就產生了變局的需求。

第二個關鍵節點：立局

怎么把新局立起來，大概要從2016年的一系列政策文件出臺開始，一直到現在還沒有結束。關于無車承運，我們一直說上半場結束了，這個上半場就是通過政府的系列政策以及行業同仁共同努力推動形成的一個用數據進行實質性監管的體系。新體系新市場格局和傳統格局相比，最大的不同是，新格局是三流合一（業務流、資金流和發票流），而傳統舊生態是三流分離（看上文圖一）。

政府的監管從原來形式上的監管跨到實質性的管理，進行數據化監管，這是這幾年政府在跨越的路徑。此外，在立局里，我們還有最重要的一步要完成，即在數據化監管里，如何保證數據的可靠性和真實性，通過保證數據的真實性把更多的社會資源接入到新的分工合作體系里來。剛才戴老師講的就是這樣一個意思，就是在數據的文明上去建立我們新的分工。

這是一個新的立局，這個局面的核心是網絡貨運，因為它能產生大量的數據，能夠連入大量的資源。這個局面我估計還需要1至2年的時間，通過大家的共同努力去促成。

第三個關鍵節點：市場定位

對企業來說，關鍵的節點是在新局面里找到我們自己的市場定位。在這里，我提供了一個粗淺的分析方法，告訴大家如何去找自己的市場定位。

把整個市場里大家所必然要經歷的運作和商務環節羅列出來，然后找出其中可以標準化的部分，我們可以發現，不同的細分市場里，標準化部分是不同的。

把這張分析圖做出來，可以得到一個新的行業地圖。再把企業的標準化需求和和投資需求放到這張地圖里去看，可以發現，快遞在需求上是傾向于標準化的，而滿足這種標準化需求，可以做很多顯性投資，如投資網點、建立標準化的網絡，投資線路等。再看整車，整車基本上都是toB業務，需要進行個性化需求，投資的是對客戶的理解、跟客戶的關系以及信息系統的對接等東西。零擔的需求就不多說了，大家都可以看到。

做這張地圖，我們會看到各個領域里，企業的發展規模有不同的狀態。例如第一象限，很多企業都做大了，原因是它在標準化輸出和顯性投資這兩者之間已經找到了循環正反饋的方式。也有很多企業做小了，做得小而美；零擔既要做一些顯性資產投入，又要符合B端客戶的個性化，這個矛盾導致它很難做大形成規模化。

網絡貨運實際上是能被各個行業利用去做賦能的，網絡貨運本身可以形成一種平臺模式，為其它幾個領域里的企業做服務。例如，如果快遞等其他物流企業也想追求自己的規模化，想追求更高更好的發展，那么它也可以引入網絡貨運平臺的概念。不過重要的是，你一定要想清楚自己的邊界在哪里，因為網絡貨運僅僅只是一種新的組織方式，一種分工方式，它改變不了客戶的需求，也改變不了行業自身的發展規律。

每個企業通過自己的方法把自己的定位給劃分清楚，就能找到自己的市場定位。路歌就是定位于網絡貨運平臺這種模式，以運力供應鏈的優化為自己的服務目標，我們做標準化的服務輸出，賦能于其他客戶，包括卡車司機。

第四個關鍵節點：價值提升

當變革發生后，最重要的是要跨過一個很危險的鴻溝。這個鴻溝是如何產生的？

一般，當新的變化出現時，動作快的企業往往能找到一個制高點，能快速利用政策變化、技術突破、跨界應用等方式找到自己的破局點，找到客戶的共性需求，作為入局點。找到后，發展會很快。

但接下來，當所有的政策、技術、跨界應用等外溢后，也就是被他人模仿學會時，你會因為自身價值的降低，而產生新的問題。這時，就需要去跨過這個鴻溝，需要找到新的客戶價值，并以此打造自己的網絡效應，這對平臺企業來說，很關鍵。網絡效應就是客戶聚集起來后所產生的新規則新變化。

價值提升的方式，仍然可以從物流運營細分全要素分析這張二維表里去找。把細分市場進行劃分，列出所有你需要的運作、商務、政務和結算等環節，然后去找新基礎上產生的共性需求。因為這時候的要素已經發生變化了。

例如，網絡貨運剛開始的時候，大家看到的是新的合規方法，可以找到一個相對清晰和標準化的合規路徑。這是政策給企業帶來的共性需求。當這個需求被共享統一后，就可以從運作商務等里去找自己需要的運營要素發展，從重新分工的共性作業里去找自己的服務，找到這種服務，你的價值提升就產生了，這時候就可以重新走到聚集客戶打造網絡效應的路線上來。

現在，進入網絡貨運比較早的企業，大多都已經開始從找準市場定位向提升價值這個節點轉化了。

這里分享一下路歌的經驗。

路歌原來是一家軟件公司，用IT能力做SaaS，為物流企業提供信息服務。現在，我們的IT系統覆蓋了3類環節（貨主、物流企業、個體車），14個業務場景，從業務場景的管理流程里去投影出真實業務數據，用數據驅動運營。數據驅動運營，就是用數據接入新的資源，優化客戶資源連接以及它的流程和經營活動。我們把做軟件和做服務平臺這兩者結合起來，用數據驅動運營，找到了新的規模效應。所以這幾年路歌發展非常快。

第五個關鍵節點：延伸產業鏈

企業發展往前看，就一定會進入延伸產業鏈這個節點。很明顯，路歌延伸的方向是卡車司機服務這塊。我們常說運力市場散小亂（現在由亂變治的過程中），但其實卡車司機后服務市場更散小亂，且是多維度的散小亂。

和美國市場相比，我們的集中度非常低，比貨運的集中度還要低。因此，我們產生了自己的目標，就是圍繞卡車司機去打造后市場，去分析它的采購行為，分析集采之后可能產生的規模效應，然后做供應鏈的變革，為卡車司機做服務。

為此，路歌已經準備了5年。在這5年里，我們首先是聚集卡車司機，做了很多可以增加卡車司機粘性的公益服務。未來，我們會通過新的品牌“卡加”去覆蓋卡車司機“高頻、中頻和低頻”等不同領域的服務。

路歌是把產業鏈向后延了，但也有另外一種延伸。例如有的網絡貨運平臺，在找到自己的市場定位后，會往貿易端延伸，延伸到客戶那邊去。這也是一條路。總而言之，當你在自己的定位上穩定后，就可以向兩邊延伸，去解決客戶更多的問題。

不同的延伸會形成在網絡貨運、在數據新文明下的新分工。這就是我們所看到的、在未來一兩年內會產生的第五個關鍵節點。

網絡貨運的關鍵節點，前面兩個節點的主角可能是政府、是行業協會以及一些頭部企業在推動，而后面三個節點（已經在發生了）的主角就是我們千千萬萬要適應新環境的物流企業。

以上就是我的總結和看法，希望大家指正，謝謝！