在今年天貓雙十一剁手節(jié)上，優(yōu)衣庫制霸服裝品牌榜，16分鐘天貓官方旗艦店GMV突破5億，史上最快突破10億銷售額，蟬聯(lián)女裝品牌榜及男裝品牌榜雙料冠軍。

令人刮目相看的是，這是自2012年優(yōu)衣庫開始參與天貓雙十一，連續(xù)5年蟬聯(lián)天貓雙十一服裝類銷售TOP1寶座。

今年，服裝行業(yè)競爭的兩極化似乎比往年來得更加劇烈，一邊是美國快時尚品牌Forever 21陸續(xù)退出中國在內的全球市場，正式宣告破產，中國本土品牌拉夏貝爾的日子也不好過，前三季度共計關店4517家；另一邊則是優(yōu)衣庫這個學霸型選手，淡定保持年增70-80家線下門店的節(jié)奏，穩(wěn)坐中國休閑服裝第一把交椅。

另一個不容忽視的事實是，2018年優(yōu)衣庫在海外市場的銷售額首先超過日本本土銷售額，其中50%的海外業(yè)務來自于中國消費者的集體剁手。“狼來了！”

這是那些在中國市場原本過的挺滋潤的服裝企業(yè)，集體發(fā)出的哀嚎。恍惚之間，他們發(fā)現(xiàn)自己已經腹背受敵過深，無力招架恐怖的優(yōu)衣庫們了。

學得了它的基本款，學不來它的供應鏈

優(yōu)衣庫火了之后，也催化了“簡約風”“基本款”的日系穿搭風在中國的流行，同時也催生了一批主打“基本款”的服裝企業(yè)出現(xiàn)，但更多只是曇花一現(xiàn)。優(yōu)衣庫的成功顯然不是靠基本款的爆紅那么簡單，供應鏈才是它成功的不二法門。正所謂，你學得了它的基本款，學不來它的供應鏈。

傳統(tǒng)的服裝供應鏈模式是這樣的，原材料廠家、供應商、品牌零售商、經銷商等各環(huán)節(jié)盤根錯節(jié)，彼此之間既相互獨立，又保持著一種微妙的合作關系。當供應鏈的牛鞭效應、長尾效應不斷興風作浪時，最先中招的是貨品庫存，從上到下層層積壓、逐級增多，帶來一系列連鎖反應——流通效率變低，浪費嚴重，成本增加，最后，買買買的消費者變成了冤大頭，購買衣服的同時，也為成本轉嫁買了單。

優(yōu)衣庫是如何擺脫這種傳統(tǒng)模式的掣肘呢？答案是：

它將SPA柔性供應鏈模式用到了極致。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是指將生產與銷售直接連接，消除供應鏈中介角色，直接面對供應商和顧客的商業(yè)模式，從材料采購、設計、產品開發(fā)、生產、配送、庫存管理到銷售形成一體化經營。

通俗一點來理解，就是優(yōu)衣庫一攬子掌握從生產到銷售整個流程的供應鏈鏈條，不假手于他人。

“掌控原材料的人將掌控零售業(yè)”

與市場上那些五花八門的服裝品牌不一樣，優(yōu)衣庫有著自家非常過硬且獨一無二的拳頭產品，像高級輕型羽絨系列、HEATTECH溫暖內衣系列、搖粒絨系列，一經推出便引領潮流和銷量，究其原因，與優(yōu)衣庫對原材料采購的重視分不開。

上面那些口碑硬貨的暢銷，誠然與優(yōu)衣庫對原材料質量的重視密不可分，但更重要的是優(yōu)衣庫向來重視原材料貨源的穩(wěn)定。優(yōu)衣庫一般指定一家工廠生產一種或少數幾種品類，而且合作都是實打實地長期穩(wěn)定，用一榮俱榮，一損俱損的“命運共同體”來形容不為過，這與那些過分看重自身得利，對合作伙伴朝三暮四的服裝品牌來說，無疑是個異類。

在這種長期捆綁式的緊密合作模式之下，廠商即便生產訂單倍數級增長，產品品質也能得到較好的保障。最經典的一個案例是優(yōu)衣庫與東麗的合作，他們聯(lián)合開發(fā)了具有出色發(fā)熱保暖功能的HEATTECH輕薄保暖服裝，在2013年創(chuàng)下全球銷量1.2億件的記錄，創(chuàng)造了行業(yè)的神話。

這個神話的出現(xiàn)并不是偶然。早在2000年，創(chuàng)始人柳井正就發(fā)出“在服裝行業(yè)，掌控原材料的人將掌控零售業(yè)”的言論，不得不說，這非常有先見之明。

柳井正的行程，通常不是在公司，就是在走訪供應商的路上，他會提前告知供應商優(yōu)衣庫的生產計劃、未來發(fā)展規(guī)劃，這樣對方自然就把信任票給了他，優(yōu)衣庫也就能以更低成本買到原材料，在貨源上實現(xiàn)穩(wěn)定供給，最終達到雙方的互利共贏。

在材料決策上，優(yōu)衣庫也不是一言堂，它會集結所有相關部門參與討論，在此基礎上，再向工廠發(fā)出產品訂單。這樣一來，能最大化地避免衣料品從工廠至消費者手中經過多重中間商，從而簡化供應鏈環(huán)節(jié)，從源頭上降低產品成本，加快商品進入市場的速度。

“不是賣生產出來的產品，而是生產能賣的出去的產品”

在生產方面，優(yōu)衣庫沒有自己的工廠，而是將商品的生產委托給國外的代工廠。如果憑感覺我們可能會這樣認為——得要有相當數量的代工廠，才能支撐起優(yōu)衣庫每年巨大的生產體量吧！畢竟同樣實行SAP供應鏈模式的ZARA都有1500家的代工廠。

真相是，目前優(yōu)衣庫的代工廠只有70家。從這個側面也可以窺視出優(yōu)衣庫極致的SAP供應鏈管理不是浪得虛名。

那么，70家代工廠又是如何撬動這個服裝業(yè)航母的平穩(wěn)運行呢？

優(yōu)衣庫在每一家代工廠都有自己的專用流水線，由于訂單穩(wěn)定，代工廠很愿意執(zhí)行優(yōu)衣庫高標準的生產要求。另一方面，為保證產品質量，優(yōu)衣庫長期外派有多年紡織從業(yè)經驗的技術工匠，向代工廠傳授從纖維、編織、紡織、染色、縫制到成品供應的一整套日本先進的工廠管理技能。

外派技術工匠的做法源于柳井正的主張——“商品規(guī)范是自己定的，如果自己不親自到工廠進行生產管理，商品的品質是絕對上不去的。如果真心想生產出低價高品質的商品，就必須從頭到尾親力親為。”

聽起來貌似是理所當然的事，在日本卻史無前例。正是有這樣的品控作保障，優(yōu)衣庫才能實現(xiàn)商品售罄、不良率僅0.3%（且以紙箱為單位）的優(yōu)質出品，也就不難理解優(yōu)衣庫的生產理念——“不是賣生產出來的產品，而是生產能賣的出去的產品”。

在產品設計階段，優(yōu)衣庫的生產部門不僅考究產品的潮流款式，還會計算每個產品的生產成本，確保在以后的銷售階段能夠以合理的價格賣出好的銷量。如果產品的生產成本合適，產品便進入生產階段進行生產，如果產品成本太高，優(yōu)衣庫首先會考慮降低成本，再考慮是否進入生產。

0庫存 0積壓

優(yōu)衣庫的倉儲運輸也是行業(yè)的標桿。

它的倉儲就是門店及倉庫，運輸環(huán)節(jié)則充分考慮成本的最小化——優(yōu)衣庫在全球的70多家代工廠將生產的產品按照種類、顏色、號碼進行組合打包，再用集裝箱通過海運送到世界各國，采用臨近原則減少物流成本和費用。另外，如果發(fā)生貨源不足的情況，門店直接自主上報到補貨系統(tǒng)，總部在收到相關補貨數據進行評估，采用就近平調或者工廠加單發(fā)貨。這樣，補充的貨物在每天開店前的一個半小時內送達，完全不會出現(xiàn)其他服裝品牌店經常發(fā)生的缺貨現(xiàn)象。

優(yōu)衣庫的厲害之處還在于，它是最徹底的在服裝標簽上采用FRID（無線電子標簽）技術的服裝企業(yè)。

也就是說，只需通過一個簡單的掃描標簽的動作，不僅可以追溯到該產品的原材料供應商，還能細化到它由哪家工廠的哪條生產線由哪個人在什么時間制作完成，而且能將門店的實時庫存數據及時準確上報到總部，確保總部對門店實況的了解，基本上可以做到0庫存、0積壓。

披著服裝外殼的“科技”公司

如果說SAP柔性供應鏈是優(yōu)衣庫的致勝秘訣，那么強大的信息化處理能力則是優(yōu)衣庫打通SAP供應鏈的任督二脈。

柳井正不止一次地公開表示優(yōu)衣庫是一家科技公司。他所謂的“科技”，除了體現(xiàn)在優(yōu)衣庫在原材料方面堅定不移地執(zhí)行功能美學，不斷打造富有科技感的面料之外，更多則是體現(xiàn)在優(yōu)衣庫對數據的處理和運用能力，這種能力反映在供應鏈上，就是無縫對接，即時反饋，將供應鏈條上各要素流轉的環(huán)節(jié)充分簡化，將整個過程中的誤差降到最低。

就拿優(yōu)衣庫的流通管理來說，和傳統(tǒng)的服裝業(yè)有很大不同。絕大多數服裝企業(yè)采用的是QR系統(tǒng) （Quick Response：快速反應 ），優(yōu)衣庫采用的是食品行業(yè)常用的ECR系統(tǒng) (Efficient Consumer Response，有效消費者反應系統(tǒng) )。

其實從名字的釋義上就能看出二者的區(qū)別，QR 側重于縮短交貨提前期，消除缺貨帶來的影響，它的出發(fā)點是企業(yè)自身，而ECR則是消費者導向，主要目的在于拿掉整個供應鏈運作流程中沒有為消費者增值的成本，以高效滿足消費者需求為核心，提升供應鏈和需求鏈的效率。

ECR 系統(tǒng)的運用，使優(yōu)衣庫可以迅速分析零售門店的即時數據，清除滯銷商品，對空缺商品快速補貨，評估潛在有效的消費需求，靈活追加訂單，改進了周轉效率，達到控制成本的可預期效果。

根據公開資料顯示，優(yōu)衣庫的產品生命周期為83天左右，遠低于一般服裝行業(yè)的180天，優(yōu)衣庫強大的ECR系統(tǒng)運作能力功不可沒。

自1984年成立至今，優(yōu)衣庫已經走過了35年，它的成功不是一飛沖天，而是經年累月反復打磨“供應鏈”。從優(yōu)衣庫的案例我們可以看到，“供應鏈”這一基本功是否扎實，很大程度決定企業(yè)是否能長久立足，而能否把供應鏈管理做到極致，又決定了企業(yè)有沒有機會走向卓越。