“這開啟了超市發嶄新的一頁?！?/p>

今年8月，北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川在企業改制20周年啟動儀式上說道。

2018年，超市發銷售額達52億元，不但提前完成了 “2016-2020年銷售額逐年遞增到51億元”的“五年規劃目標”，更在2017年和2018年連續兩年保持了毛利兩位數的增長。

同時，超市發連續十幾年位列連鎖百強，更誕生了中國門店的坪效之王——雙榆樹店，成為中國零售行業的標桿企業。

這一系列的成績緣于超市發以經營為核心的“小步慢跑”、股權回收以及對門店客群的重新聚焦，更在于聚焦老百姓的“一日三餐”和以社區為中心的定位。

它的主導者是李燕川——一再過1個月，就將迎來他在零售行業，同時也是在超市發的第40個年頭。

1980年，高中畢業的李燕川通過招工就職于超市發的前身海淀副食品公司。從一個賣肉學徒做起，一干就是三年，并先后在團委、工會、運營一線工作，后又成為新店籌備負責人，公司運營負責人等。

可以說，李燕川見證了超市發從40年前售貨員站在玻璃貨架后的最初零售形態，到單一的生活超市，再到社區生鮮店、便利店，以及食品店等多業態共同發展的模式。

1999年，超市發完成股份制改制，次年10月李燕川被任命為超市發總裁。

歲月不居，時節如流，一晃又是廿載。

在他的帶領下，超市發完成了從初生牛犢，到涅槃重生，再到零售行業“標桿”企業的蛻變。

幾年前，《靈獸》曾問他：“您為什么能在這個行業，尤其是在超市發這家企業堅持這么久？”

李燕川回答說，是感情。超市發已經融入了他的生活、他的血液、他的一切，他把青春獻給了它，它也成就了他。所以，他選擇不離不棄。

1、紛爭與陣痛

在超市發完成股份制改革的第二年，北京當時的另外一家連鎖零售企業——天客隆，便拋來了橄欖枝，想要通過雙方的重組、兼并的模式來擴大規模，以與當年入華的國外零售企業相抗衡。

但是誰也沒有想到，這場兼并之旅竟走了長達兩年之久。

直到2001年年底，天客隆以4171萬元凈資產入股超市發，雙方各占總股本的34.77%，其他股份由職工持股會等持有。

并后的雙方總資產8億元，門店數量達到101家，成為北京最大的連鎖企業之一。但遺憾的是，這種和諧并未持續多久，因為“9家門店”的收入歸屬，二者對簿公堂。

2003年4月，先是天客隆狀告超市發在未經董事會通過的情況下，違規解聘合并后的公司總經理楊啟瑞，又在10天后，超市發因公司合并出資引起的糾紛，將天客隆送上被告席。

原來在雙方重組后，天客隆截流了9家新開門店的全部收入，但這9家門店的資金投入卻包含超市發的資產在經營過程中滾動形成的，所以超市發認為，門店的資產和權益應該歸超市發所有，但天客隆也覺得此事“冤枉”。

而這些“不合”的事件，最終在當時被歸結于雙方的“文化融合”差異，也是在這之后，天客隆與超市發的分歧越來越大，直至分道揚鑣。更讓超市發雪上加霜的是，這一邊股權紛爭尚未停息，在2004年4月物美又收購了超市發25.03%的員工股。

如今李燕川再次回憶起超市發過去的“艱難時刻”，依然十分觸動，因為在超市發和天客隆鷸蚌相爭的時候，正是外資零售企業在華大行其道之時，超市發卻深陷股權糾紛，超市發的股東會、董事會都被叫停，一度陷入混亂之中。

李燕川認為，不能被動下去，“人不自救天難助，超市發只能靠自己成長”。

于是，李燕川一心帶領超市發的經營班子和全體員工去改變這一態勢，“當時的超市發團隊，僅有一個目標，就是拋開股權股東，一心做經營”。

僅僅1年后的2005年，超市發便從虧損逆轉，重新盈利——股權糾紛也是導致超市發改制20年來惟一一次出現虧損，此后的每一年，超市發業績均保持著持續穩定的增長。

2006年初，李燕川下定決心，為超市發思慮當下，制定長遠計劃。

這一年，超市發開始改造調整門店，升級店內硬件，提升購物環境。

超市發的坪效之王門店——雙榆樹店正是在這一年進行了第一次轉型，投入了1000多萬元。改造前，雙榆樹門店的月銷售額在2000萬左右。改造后，第一天開門納客實際交易量就達到20000多次，銷售額比過去增加了2倍。

超市發在有限的條件下“小步慢跑”，穩步拓展。在行業所有企業大肆全國擴張、廣開大賣場時，李燕川拒絕了“發展大賣場，政府從用錢用地方面的支持”誘惑，始終堅持超市發只深耕社區商業，專注老百姓的一日三餐，不盲從，不跟風。如今，社區商業已成為實體零售的未來趨勢，也是未來最具競爭優勢的業態。

如今，再站在現今的時代去看當年李燕川的決定，依然是具有前瞻性的。

因為屬于大賣場的時代正在遠去，服務1～3公里范圍的消費者，社區商業業態正在撐起零售業的半壁江山。

但超市發早在幾年前就已明確，并且圍繞社區先后布局生鮮超市、食品超市以及便利店等業態，這一戰略使得超市發的業績得以扭轉乾坤，實現扭虧為盈，擺脫了重組的“陣痛”。

這些年，貫穿超市發的始終依然是“要把企業做好，把超市做好”。

雖然李燕川時常評價“那些年真的太痛苦了”，由于外界的競爭壓力，內部的動蕩，超市發員工的士氣也曾一度被打壓和消耗。

但好在，超市發迎難而上，選擇逆勢擴張，更多的是考驗企業領導人的魄力和果敢。 

更讓李燕川能夠大展拳腳的是超市發股權的收回。

2、磨難與重生

2016年，北京市海淀區政府將超市發全部股權進行收回，讓超市發重獲自由。

彼時，北京市海淀區國資委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集團持有25.03%，其余股份由4個小公司和自然人持有。全部收回后，意味著超市發實現100%的國有化，重回海淀區政府控股。李燕川告訴《靈獸》，職工股也全部收回了。

同年12月14日，超市發召開股東會、董事會、監事會，北京海淀置業集團收購物美、天客隆所持有的超市發股權。超市發黨委書記李燕川出任新一屆公司董事長，總經理王增慶任副董事長，副總經理趙萌任董事，其他兩名董事劉新泉、侯琴由海淀置業委派，代表北京市海淀區國資委出任。

股權的回收，讓超市發掃除全部制約發展的因素，開啟了擴張之路。

2016年，“高調”成為超市發貫穿全年的一條動作主線：一是，重新定位；二是，千店千面。

在李燕川的主導下，超市發開始更專注地梳理現有門店，并以“分類管理、精細經營”對門店進行了重新定位：

社區超市：定位是電子化，面積在500平方米以內，靠近社區突出便利；

生鮮超市：定位是家庭化，面積為500-1000平方米，圍繞家庭的需求做好相關商品的服務和提供；

生活超市：定位是精致化，面積為1000-1500平方米，精選果菜、生鮮、奶制品、副食、調料為顧客提供更優質的商品，提高生活品質；

食品超市：定位是實用化，面積在1500-2000平方米，滿足顧客日常生活基本需求；

綜合超市：定位是突出體驗化，面積在2000平方米以上，更多的美食，更多的互動，構建生活場景化模式，讓顧客感受體驗化購物。

同時，李燕川提出，根據不同業態的門店和門店周邊不同的核心消費客群，打造千店千面。

“每個店的主顧客群是不一樣的，他們的消費習慣、消費行為，他們所追求的商品品質、店內陳列和環境，都有區別，我們要做的就是滿足這些主顧客群的需求。”李燕川稱。

也正是在這一年，外界可以非常明顯地看到超市發的新變化：

第一，開店步伐加速。原本計劃在2016年僅開店13家的超市發，最終實現了近一倍的擴張，開店23家，店鋪數量達到152家；

第二，對門店進行改造升級，不但重新設計，還調引進和調整了商品品類，讓消費者耳目一新。

超市發在這一年完成了藍潤店、萬泉莊店、花園路店和萬柳店的改造，完全顛覆了此前的賣場形象，變得更加年輕、時代，迎合了品質升級和消費升級的需求。

以藍潤店為例，經營面積縮減到了1200平米，主要經營生鮮，果菜、現場加工類、方便食品等，SUK數3500，引入了大量進口商品、特色商品、新上市商品，還引進了烘焙面包房、咖啡、韓式小菜、披薩等現場制售項目。

一位日本零售業的資深人士認為，藍潤店從形象、商品和經營水平上，已經非常接近日本目前超市業態中業績表現最好的食品超市。

2019年3月，為支持北京海淀區的發展建設工作，藍潤店因故搬遷至原址西側150米1處，面積縮小了70%，只有300余平，但銷售日均保持在8萬左右，好的時候能達到10萬元。

好的超市，無論在哪里，都深入人心。

3、改造與騰飛

在圍繞一家人一日三餐的五種業態基礎上，2017年，超市發又與羅森便利合作，衍生出了“做一個人的生意”的新業態——超市發羅森便利店，目前，超市發羅森便利店已近30家。

惟一的不變就是創新。

2018年，超市發又迎來了對門店新一輪的升級，對包括旗艦店雙榆樹店、學院路店和玉泉路店進行改造。

更關鍵的是，在改造期間，每家店至少要停業2-3個月。無疑，這將會損失一部分客流。

做出這樣的決定需要足夠的魄力和底氣。但李燕川堅信，改造升級后，這些客流還會回來，“這是基于門店和顧客十幾年，甚至三四十年建立起來的信任感”。

事實證明，李燕川的判斷是對的。

一位雙榆樹店的老顧客表示，“我三個月沒吃熟食，直到雙榆樹店重開。”

李燕川表示，“我們和顧客的聯結是很深的。比如雙榆樹店，有的顧客搬家了，還開車或坐公交車來這里購物?！?/p>

李燕川的自信來源于對超市發不同門店顧客的深入研究和了解，這亦是超市發打造千店千面的初衷：滿足不同區域消費者的不同需求。

比如，超市發學院路店，因為是高校聚集區和周邊社區林立，因此設計和商品組合就更加時尚、活潑、有活力。

學院路店的復合客群就要求超市發平衡客群需求，做好商品的節奏。

全新亮相的學院路店超市面積約為2400平方米，SKU約為8500個，生鮮商品面積占比達到50%，餐廚類商品（包括生鮮熟食、烘焙、調味料等）SKU占比較之前提升了10%，加大了凈菜、半成品、鮮切水果的占比，未來還將不斷提高。同時，門店還針對學生客群增設了大量文創用品和創意小家電，例如一人食電熱鍋，超迷你料理機，可以給手機無線充電的臺燈等。

正如李燕川說的那樣，每個店的顧客群不一樣，門店就應該不一樣，我們需要以不同的組合和形象讓我們的顧客更加便利、舒適、溫暖。

超市發玉泉路店因為是老北京人聚集區，所以專門設置了文化墻，將具有商業傳承特色的老照片陳列其中，讓顧客切身感受北京商業的變遷，找回記憶中的溫暖。在裝修裝飾中以紅墻、灰瓦、云紋、燕窩、格窗、臉譜等元素點綴，盡顯老北京范兒。

針對周邊餐飲缺失的情況，將超市面積壓縮了1000平方米，與大懶龍、文宇奶酪、包子炒肝等京味小吃合作，打造特色美食街。此外，在經營品類中還引進同仁堂、紅螺、稻香村、月盛齋等北京老字號品牌，更顯店鋪的北京特色。

雙榆樹店則被定義為，社區范兒，暖暖的家。

雙榆樹店是超市發最好的旗艦店，4000余平米的面積，年銷售3億多元，是超市業態的坪效之王。改造后的雙榆樹店，以30~50歲的家庭女性為主力客群，同時引進了樂高體驗管。

SKU數上進一步擴大，同時壓縮了日百用品的SKU數，將品類進一步深化細化。雙榆樹店經營面積為4200㎡，調整后SKU數不到1萬，減少了近20%，生鮮餐廚面積擴大了近30%，同時增加了高端水產、壽司等商品，如挪威空運來的三文魚、波士頓龍蝦、面包蟹等。

三家旗艦店的改造非常成功，業績均實現了良好增長，銷售與利潤的增長均在2位數以上。

李燕川表示，門店5~6年就要進入下一輪的調整與改造，因為周邊環境和顧客群本身的年齡、家庭狀況、職業的一些變化，都會對門店造成影響?！俺邪l要讓消費者感知到，我們一直都在因客而變?！?/p>

4、困惑與未來

無論是零售商業競爭白熱化的階段，還是一片哀嚎之時，超市發的發展都保持了較為穩定的增速。即便與在同一商圈輻射范圍內出現過大大小小的競爭對手相比，超市發依然能夠保持每年6%左右的增長，無論在客流，還是營收上都是。    

2019年前三季度，超市發可比門店增長5.8%，預計今年增速不低于7%。

對于門店的營運之道，李燕川僅用了六個字概括：回歸零售本質。

所謂的零售商業本質，就是“顧客、商品和服務”，只有了解到顧客的需求，才能準確地按照顧客變化配置和優化商品。

如今的零售業充斥著各種新技術、新概念，但李燕川始終認為，“新零售”就是要不斷迎合消費者多元化的需求，不要被目前行業的浮躁所帶偏。超市的發展經歷的是從便利、到品質、到時尚三個階段的演變。

李燕川很坦誠的告訴《靈獸》，超市發同樣也有發展上的小困惑：其一，有很多想法想在超市發內實施，但需要長時間堅持才能見到更大的成效；其二，如何與時俱進，跟上未來零售業的發展變化；而最后，需要更多的專業技能的人才。

 這并非超市發個例，也是所有傳統零售企業的困惑所在。

在零售業摸爬滾打近40年的李燕川，如今已不再需要為超市發制定要在行業內達到怎樣的名次了。更多是希望，超市發能為行業帶來啟示，起到引領和示范的作用；另一方面，于超市發本身，只要年年效益都在增長，員工收入在提高，消費者滿意就好。

或許在超市發的成長中，正是因為伴隨了冗長的野心、危機與鏖戰的故事，才更能代表這個時代下的零售企業。

 李燕川也依舊保持一顆在超市發的初心：不跟風、不折騰，堅持做自己。

“我們要做一家有溫度的零售商。”他說。

這是一位在行業浸淫了40年、看透了本質的老零售人，對企業的最新定位，也是未來期許：有人情味，有技術含量，有溫度，有溫暖——超市發一直在路上。