高鑫零售首席執行官黃明端近期接受《商業觀察家》專訪，就高鑫零售（大潤發+歐尚）的數字化轉型、新業務布局，市場趨勢及整合發表了很多有價值見解。

黃明端稱，大潤發未來新業務重心是四個方面：與貓超共享庫存、發展中型超市業態、社區團購，以及前置倉。

其中，貓超庫存共享是“大張旗鼓”了，中超、社區團購已經啟動，前置倉在實驗進行階段。

2020年，黃明端預期大潤發線上銷售比重會達到20%，甚至可能到25%。貓超庫存共享則將可能貢獻幾十億銷售額。

2019年11月份，大潤發1小時達業務則已經突破店均900日單，客單價超過70元（含稅），免郵費盈利。

對于市場整合，黃明端則稱，2019年來的幾大并購案例——麥德龍中國并購案、家樂福中國并購案，大潤發都是深度參與者，到了最后部分。但因各方面原因未能實現交易。

“以現在的時點來講，更需要并購了。對于大潤發而言，這條路不會間斷。目前情況則是，大型并購標的已經沒有了，未來的并購量級會是相對小型的。”

一、趨勢

《商業觀察家》：對于商超市場2020年走勢怎么看？

黃明端：商超應該到了做適度轉型的時候。尤其是大賣場這個形態，已經在全球運作了60多年，在國內也有25年了。

而自從電商起來后，這個形態是需要做一些轉型，做一點改變的。

過去，對于大賣場，我們強調的是一次性購足、品項齊全。電商出來后，它們經營的品項比商超更多。

所以，從我們觀察來看，未來大賣場應該會走向小型化、便利化、社區化。

今后，讓人們開車去大賣場購物，這個大概會蠻難的。大賣場最大輻射范圍最多3-5公里。

未來，社區化的趨勢會越來越明顯。

《商業觀察家》：但從2019年發展看，很多做社區的業態，比如社區生鮮，出現了許多關閉情況，社區業態怎么解決盈利性問題？

黃明端：做社區生鮮，要有一點基礎，尤其在供應鏈部分。

為什么會倒閉？因為你的供應補不上來，你的品質不穩定。因為做生鮮需要一些技術，怎么保鮮，怎么確保食品安全等。這個如果我們做，比較適合，因為需要精細化管理。

社區生鮮企業倒閉，是他們走得太快了。這個事情需要精耕細作，食品這個事情是需要時間來沉淀的。

現在的社區生鮮，包括很多mini業態，他們離消費者更近、貼近顧客、小型化。這個會有需求。

包括很多便利店發展也不錯，2019年，便利店行業還有10多個點的增長。

《商業觀察家》:但包括便利店在內，目前看，即便是領軍企業，很多都還沒有產出利潤？

黃明端：喜士多是盈利的。

便利店開太多也很難，現在競爭太多。從我的角度看，是進入參與者比較多了。

便利店在臺灣大概是平均2000-3000人一家店，現在在大陸，一些城市，不到1000人就有一個店，這個樣子會比較困難點。

《商業觀察家》：2019年中國大陸商超市場，有人退出，有人進入。怎么看進入者——Costco、ALDI？

黃明端：Costco在中國大陸應該會成功，Costco在海外做得很好。但這個也需要時間。

從Costco在臺灣的經營來看，商品包裝很大，像面包等，消費者買一次往往只能吃掉三分之一，三分之二都丟掉了。有些浪費。

而從日本市場看，消費者到Costco購物，很多是幾個家庭一起購買，買后拆包分攤。

299元的會員年費，現在在大陸已經不是障礙了，消費者已經有足夠的金錢。299元對于他們而言，不算什么事情，現在這個不是問題了。

《商業觀察家》：ALDI呢？

黃明端：至于ALDI，我覺得好像沒有那么吸引人。因為中國顧客的喜好跟西方還是不一樣。西方比較喜歡凍品，很少賣活鮮。

ALDI自有品牌做得還是專業，做得不錯。

但從我的角度來看，ALDI已開店的選址，租金很貴。那么，在租金這么貴的情況下，自有品牌的毛利能夠賣多低？不能賣足夠低，怎么存活。

在國外，ALDI說白了，是窮人的超市。在中國，我佩服它能根據不同市場來做改變。ALDI在中國跟國外不一樣。（定位相對高端一點）

（其實面臨租金問題的）還有便利店。日本便利店很發達，但在大陸，便利店不要說發達，存活都是一個問題。為什么大陸存活壓力大？因為店鋪租金太貴。

從我的角度看，蠻難的。

二、庫存共享

《商業觀察家》：大潤發未來的重點是什么？

黃明端：我們現在大概有4個重點。一、與天貓超市庫存共享。這是第一個大的新業務。二、社區團購。三、中型超市業態。四、我們還在試驗前置倉。

這些是我們在手上比較花時間的。

《商業觀察家》：貓超庫存共享要實現什么價值？

黃明端：貓超庫存共享意味著我們的庫存也是貓超的庫存。

就是以貓超作為流量入口，通過在離顧客最近的大潤發門店、前置倉來配送給顧客。這對于貓超，是多了一個倉庫。對于大潤發，多了一個入口。

這里面分兩塊業務。一個是貓超1小時達，一個是貓超半日達。在貓超上，基于消費者位置5公里范圍內，我們為消費者提供1小時達服務。5到20公里范圍，我們提供半日達服務。

這個業務，對于顧客來講，比貓超過去構建倉庫的發貨更快，顧客體驗更好，配送時間會更短。對于貓超來講，成本也降低了，比自己過去搭建倉庫發貨的成本要低。

《商業觀察家》：貓超庫存共享目前有何進展？

黃明端：貓超1小時達，我們目前上線商品品項數近2萬支SKU。貓超半日達目前還有一些品項沒有上，但陸續都會上。

這主要是因為半日達需要冷鏈，1小時達不需要冷鏈。

過去我們做生鮮電商，主要就是冷鏈成本和包裝成本太貴。1小時內送達，生鮮不會壞，不需要冷鏈，所以品項數上得很多。

但半日達，就要冷鏈保存、配送等。我們的貓超半日達業務現在還在解決冷鏈這個問題。目前已經有解決方案，在一些店做測試了。

《商業觀察家》：對于貓超庫存共享，有何業績目標及規劃？

黃明端：2020年，我們的線上銷售額（B2C+B2B）大概會超過20%，搞不好會接近25%。貓超共享庫存這塊，2020年的銷售額則可能會很大，可能會有幾十億元銷售規模。

《商業觀察家》：貓超1小時達、貓超半日達，大潤發是流量入口“獨占”嗎？

黃明端：貓超1小時達大部分是我們的商品，因為貓超沒有生鮮。貓超半日達就不一定，消費者也會買貓超上的快消品（貓超過去已構建的商品庫更大，經營幾萬支SKU，大潤發2萬支左右）。但如果消費者選擇過大潤發，系統會優先推薦大潤發。

顧客在天貓超市這個入口，基于LBS，在5公里范圍內，消費者看到的是我們生鮮1小時達的商品，會優先推薦。在5-20公里范圍，消費者登錄天貓超市，天貓超市也會推我們的半日達商品，商品會打標簽。顧客在心智上會知道，這是1小時送到的，另一些商品是半日送到的。

除了貓超1小時達、貓超半日達，貓超還有次日達（貓超既有倉配體系經營），這些都是供消費者可以選擇的。

《商業觀察家》：從過去一些生鮮快消運營看，市場對于與天貓的合作，有一個擔心是，用戶是天貓的，而不是合作零售商的，合作方無法掌握用戶？

黃明端：嚴格上來講，客戶是我們跟貓超共有的。不能說不是我們的。

每單履約，顧客知道是大潤發在配送。大潤發對于顧客來講，品質有保證，配送也更快，這就在建立心智。

我們也有顧客數據。所以，這既是貓超的顧客，也是我們的顧客。

只不過，消費者買大潤發的商品，可以從貓超入口進入，也可以從大潤發APP入口購買。

有時候，我們不要太狹隘。太狹隘，一定做不大。

我們跟一些零售商也不一樣。我們與顧客是有直接聯系的，我們有大潤發優鮮APP（線上業務）、淘鮮達、天貓超市。我們可以推送信息，與顧客互動。

我們也有線下門店，也可以獲客，我們是和顧客有溝通渠道的。

三、社區團購

《商業觀察家》:大潤發最近宣布與菜鳥驛站合作社區團購業務，這個被市場看好，因為這是一個供應鏈+末端的強整合，解決了困擾社區團購的一些問題。這一塊業務有何規劃？

黃明端：我們跟菜鳥驛站合作社區團購，算是一個全新嘗試。我們認為，我們+菜鳥驛站，會是一個雙方都有優勢的合作。

大潤發有供應鏈優勢，能提供供應鏈。菜鳥驛站是離社區顧客最近的業態，能夠解決最后一里路的配送和流量問題。社區團購這個模式應該是最適合我們做的。

現在菜鳥驛站在全國大概有3萬多個驛站，年底，可能會達到5萬個，明年可能會超過10萬個驛站。大潤發的社區團購業務則分為兩部分，一個是跟菜鳥驛站合作。一個是通過我們自己發展社區寶媽、小b形態做，社區團購會兩條腿走路。

而對于一些社區團購企業做不下去的原因。一個是因為，他們的團長是“跑來跑去的”，沒有忠誠度。（菜鳥驛站由于有快遞業務基礎的約束，團購業務是增量，因此，驛站運營者作為團長會有忠誠度）。另一個原因是，他們沒有持續的供應鏈，新成立公司怎么會有供應鏈沉淀呢，除非他們蓋很多前置倉。

但蓋前置倉投入巨大，我們則不需要蓋前置倉，我們全國有500多個店，這500個店就是前置倉。

《商業觀察家》：所以，大潤發未來也是要做成一家供應鏈公司？

黃明端：應該是這樣的。一個賣場，兼具供應鏈。

現在我們是一套供應鏈滿足不同銷售渠道。B端也罷、C端也罷、社區團購也罷、貓超也罷。我們都可以做，所有渠道都可以跟我們共享庫存。

以前我們擔心門店會不會被線上打掉，現在不會擔心了，因為我們的門店不是純門店了，是店倉合一了。

四、中超

《商業觀察家》：中型超市這一塊業務，有何設想？

黃明端：最近，我們中超業態開始開店，包括在北京西紅門的店，我們在對中超模型進行打磨。

當初，我們放棄很多做中超的機會，將重心放在了電商業務，是當時所處市場階段的考慮。現在，商超小型化趨勢很明顯，做中超，契合小型化市場趨勢。

我們認為這是一個大市場。比如，看永輝這幾年在中超領域，走得還蠻順風順水，蠻獲顧客喜愛的。

《商業觀察家》：做中超有難度嗎？

黃明端：我們認為中超跟大超在一線之間而已，只不過相對比較小型化，我們走中超是比較容易的，我們也花了很多時間在中超業務。

《商業觀察家》：大潤發會做會員制業態嗎？

黃明端：會員制業務，如果我們要投入心力去做，要做好，可能要花5到10年時間。

跟Costco、山姆會員商店相比，我們沒有他們的優勢。山姆在中國經營了20多年，但才開幾十家店而已。而且現在地點越來越難找。

是不是該往這邊走，這是一個選擇。目前，我們還沒想跳進去。因為現在有社區團購等其他事要做。會員制業態，我們進入也沒那么困難，我們進入也不急。

跟互聯網有關系的，我們想先進去。

五、前置倉

《商業觀察家》：大潤發的門店可以改造為前置倉，為何還要單獨做一個獨立的前置倉業務體系，是怎么考慮的？

黃明端：前置倉這個模式，我們也沒有放得很大，為什么？這個模式還一直找不到盈利模型。所以，現階段不敢大幅復制。

（從測試來看）前置倉訂單有了，現在大概在600多單一天。但我覺得還不達預期。

基本上，從我的理解，前置倉這個模型非常難。現在市場出現了很多某某菜場、某某買菜。但從我的角度來講，都很難。

因為生鮮客單價太低、毛利率太低、收益太少，比較難覆蓋成本。

到目前為止，對于前置倉，我們也還找不到盈利模型，如果找到了，我們就量化了，快速擴張。因為做任何新業務，我們是要從自己口袋拿錢出來做，不是吸收外面資本發展，所以，我們要小心，要算清楚。

（整體來看，四大重心業務）前置倉還在實驗室階段，但是我可以告訴你，前置倉也是我們目前進行中的。

貓超庫存共享是大張旗鼓了，中超業務、社區團購已經啟動。

六、并購

《商業觀察家》：前些年，黃董曾對我們說，市場還處于轉型階段，所以，還沒到并購時機。2019年來，中國商超市場則發生很多大型并購，整合時機到了嗎？

黃明端：2019年的這些并購，我們一直在里面。只是沒有讓外界發現我們的動作很大。

家樂福中國并購案我們在，麥德龍中國并購案我們也在。

麥德龍中國并購案到最后一輪，到最后一點點，我們都在。我們的報價跟物美的報價，基本上是伯仲之間。

最后（沒有達成交易的原因是），并購涉及股東層面考慮。我們的股東考慮到代價跟效益的部分，認為麥德龍的價格比較高。這從麥德龍角度來看，此次并購做得很漂亮，價格賣得很好。

家樂福中國并購案，因為我們考慮到家樂福跟我們有一部分重疊，家樂福門店很多都在一線城市，一線城市的競爭特別激烈。

所以，當時評估后，我們認為，不要為了并購而去并購，而是說值不值得去花時間（做并購后整合）。

2019年，我們內部其實也在整合，大潤發跟歐尚在整合，整合要花點時間。

《商業觀察家》：所以，目前已經到了市場整合的階段了？

黃明端：現在，我們有沒有談并購的事情？并購，這個不會間斷的。

但是大的并購標的已經沒有了，（未來的并購規模）了不起就在十億級，會相對比較小型。做這個也是蠻辛苦的，因為搞不好，通過自己開店也能達到并購效果。

從我們的角度來看，現在大潤發在線上有優勢，線下也有優勢，所以，我們認為有好的標的，也可以并購。

但是并購并不是管理層就能決定的。（一方面）并購的事情是股東層面的事情。比如，麥德龍中國并購案，如果股東沒有太多意見，我們可能就把麥德龍中國并購掉了。

（另一方面）還是要看并購帶給我們的效益跟價值是什么。

并購這條路我們沒有斷掉。

七、數字化

《商業觀察家》：對于大潤發既有存量大賣場業務，有定位調整嗎？

黃明端：我們一直把大賣場當作一個社區購物中心。在定位上，我們會有調整，往生鮮、食品，專業、高性價比的新零售方向走。

最終目的，是提高賣場的生產力、業績。這個算是我們結構上的一個調整。

《商業觀察家》：大潤發跟盒馬的合作有何進展？

黃明端：跟盒馬的合作，店鋪部分是在東北和海南兩個區域。現在，我們已經合作開了4家盒馬店。2020年會開3-5家店。

（其余部分），我們在供應鏈、技術等層面都有合作。

《商業觀察家》：市場比較關心大潤發的一點是，與阿里的合作，在數字化轉型層面有沒有價值出現？

黃明端：我們的數字化轉型已經進入收成期。數字化改造起始于2018年，我們本來是希望到2020年進入盈利模式，但沒有想到，今年上半年已經進入到盈利模式。比如，我們生鮮1小時達是盈利的。全世界有哪一個生鮮電商做到盈利？免郵能盈利，這是不容易的。

新零售在大潤發里面算走通走順了，這也是難得的事情。

《商業觀察家》：早前有數據稱，大潤發生鮮1小時達店均日單，要在2019年年底做到900單？

黃明端：到2019年11月份，大潤發門店平均1小時達到家訂單就已經超過900單，客單價超過70元（含稅）。

到年底我們希望能達到1000日單水平，但可能會有點困難。2020年度，店均日單，我們希望能到1000單。后年度達到1200單。

這一塊業務，我們的基礎改造已經做好了，最大的部分是店內吊掛系統的問題。其實不容易，不像外界很多企業說得那么容易，只有我們自己改造后，才知道不容易。

《商業觀察家》：隨著數字化、線下線下融合的深化，越來越多市場人士認為，中國有可能在全球范圍內創造出中國獨有，領先全球的零售形態，如何看待這一觀點？這其中有沒有大潤發的位置？

黃明端：我認為，新零售這個模式應該是中國獨有。尤其是生鮮1小時達，這個對全球來講，是領先的。現在大家都在學習中國。

那么，在全球范圍有沒有大潤發的位置，當然有。

大賣場轉型新零售這件事，我相信大潤發是全球轉型的標桿。我們現在平均能做到40分鐘送到顧客家里。

我們現在要進行的是，大賣場全面數字化轉型。不僅是超市賣場內數字化，還包括商店街等也要數字化。

我們期望明年能全部轉型，作為社區購物中心定位的整體數字化轉型。

一個參照的例子，是最近開的盒馬里，盒馬里是整體購物中心的數字化。我們過去做的是超市門店內部的數字化轉型，馬上要把商店街等所有東西都納入進來。

《商業觀察家》：如果把商店街也納入進來，像服裝專賣店等，他們如果要做1小時達業務，由于服裝相對生鮮食品，并不是一個高頻業務，他們的訂單密度夠嗎？他們通過中央倉來履約做次日達等，會不會成本效率更好？

黃明端：（服裝訂單密度相對有限）但毛利高。

超市賣場與商店街可以共用同一個配送體系。我們希望為商店街找到一些線上工具，要不然商店街只做純線下業務也太可惜。所以，同樣一塊面積，能不能線下也賣線上也賣。

我們配送體系很快，為商店街送，也可以半小時就送達。

商店街的營銷活動，也可以通過我們的會員體系推送給顧客。

《商業觀察家》：做數字化改革需要投入，從一些行業的表現來看，數字化改革投入很高，同時，面臨回報的問題，短期內好像看不到太大的增量？

黃明端：數字化改革，從回報角度來講，（很多企業）可能不敢投資。但從長期發展來講，是要投資的。

如果算數字化投資成本，真是要人命，這些東西都是要燒錢的。大潤發做飛牛網燒了很多錢。

所以，數字化這條路，是要有大決心。

要不然，還有一個方法，就是跟阿里淘鮮達，包括物美的多點等來合作。因為他們本身已經有一套數字化的解決方案了。合作能減少投入。

否則，你做數字化，就如同大潤發去做飛牛網，那個是要人命的，技術團隊（成本）會嚇死人。

當然，大潤發最幸運的也是做了飛牛網，知道了水有多深，坑到底有多少。

這一般人體會不出來，我們是血跟淚掉了很多。

因為線上跟線下是兩碼事情。線下是比較偏實做，要線下的數字化能力強很難。

但如果不做數字化，那么，要如何做數據驅動。我們的賣場現在就是通過數據聯通，數據驅動。

因為有了數字化后，做很多業務就有可能了。比如說做社區團購，要不要數字化。生鮮1小時達要不要數字化。員工、商品定位要不要數字化。都要數字化。

但如果你沒有，想要做這個業務就不可能。

所以，這個是必須要做的，你要看得很遠。

《商業觀察家》：大潤發的門檻價值在哪？

黃明端：如何架構一個企業的長期競爭力，如果有競爭力，那就不怕競爭對手的“來來往往”。

長期競爭力包括什么，提供什么樣的商品和服務，包括怎么去應用現代化的科技工具。

如果沒有數字化工具，就根本沒有辦法服務線上顧客。將來等于是缺了一個能力。

下一代用戶都在線化了，沒有線上能力，等于少了一半江山。假如線上比重達到50%，你沒有線上訂單量怎么辦，你根本不是我的對手。

未來要擁抱5G、萬物互聯，首先也是要把數字化基礎架構好。（才能在）產地追溯、商品保質保鮮、消費者溝通（視頻）等領域產生應用價值。

現在我們的全鏈路數字化已基本架構好了。前場、后場、商品鏈路都很清楚。

所以，你要確保你的競爭力，那就必須與時俱進。

《商業觀察家》：之前，對于阿里投資大潤發，黃董曾說到，大潤發要成為大賣場行業數字化轉型的輸出借鑒模板，現在還是這樣嗎？

黃明端：阿里希望我們做這個事。

阿里為什么投資大潤發，就是要把大潤發打造成新零售的樣板。阿里先天就是做平臺，是做基礎設施，必須要賦能，希望大潤發來推廣，來協助更多的零售業者。

現在我們的技術部跟阿里都在貫通，所以，將來對零售業的賦能，很多都可以不用阿里來輔導，用我們技術部來輔導就可以了。未來可能是這樣。

目前為止，大潤發的數字化、新零售轉型，基本上轉過來了。

八、供應鏈

《商業觀察家》：大潤發自有品牌業務有何規劃？

黃明端：自有品牌，憑良心講，我們做得不好，我們自己也在檢討。

過去，這一部分是由歐尚來主導，最近整合后，我們會重新檢討自有品牌定位。為什么要做自有品牌，以及自有品牌怎么做，我們都在探討。

我們覺得自有品牌過去做得不好的原因，是我們做得太復雜了。

比如，看Costco的自有品牌，其實只經營了很少的東西。

自有品牌對于我們來講，還有一段路要走。

《商業觀察家》：一些市場人士認為，大賣場的供應鏈改革在未來4-5年內，可能就階段性結束了？

黃明端：現在大賣場都在做的產地直采，也沒什么困難。供應鏈改革則是一個無止境的事情。