“100家門店是便利店的質變時刻，意味著已探索出規模化的發展路徑，要堅持以前臺定后臺，突破100家之后的擴張邏輯是，通過搭建后臺供應鏈系統，搶占市場。”

說這話時，俞曉耀的臉上充滿了篤定的神情。

他創立的匯寧便利店，已經迎來了第20個年頭，深耕細作陸續完成20家、60家、100家以及200家的發展節點迭代，采取“農村包圍城市”的作戰策略，先從便利店“匱乏”的福建省縣級市福清立穩腳跟，再向福州、平潭、海口等城市的中心地帶“邁進”。

近些年，匯寧便利店每年都在以30%的速度擴張，不斷的壟斷當地便利店市場。而擁有的300多家門店都采用直營的模式，平均 60平方米的門店單日銷售四五千元，這在一個縣級市也是非常不錯的成績，也讓很多業內人士對它充滿好奇。

俞曉耀告訴《靈獸》，好商業模式的秘訣是圍繞用戶，小而美的便利店核心價值在于快體驗。

1、從0到1，從前臺到后臺

2000年，匯寧便利店第一家門店在福清開業。

彼時，福清的便利店市場堪稱藍海一片。俞曉耀不僅是福清便利店的開創者，也是當地零售業的代表人物。

創立匯寧便利店之前，已根植于福清當地的零售業多年。俞曉耀向《靈獸》回憶，1997年2月，便開出了以開放式貨架的模式進行商品售賣的零售業態，兩年后，又陸續開出5家。

盡管前期開出的門店數量并不多，但400-2000平方米之間的不等面積，意味著匯寧當時在并行探索多業態，背后則是對品牌定位的模糊。直到看到綜合類大賣場的興起和7-11在深圳開出首店的盛況，俞曉耀意識到轉型方向無非是大業態和小業態兩種。 

隨后又經過多國的實地探訪以及對福清城市人口及消費特征的調查，俞曉耀最終將轉型重點放在了小而美的便利店業態上。

俞曉耀回憶，在當時并沒有連鎖的概念，只是在每一條街上都開了一家便利店。而在開到5家門店時，受限于點位和經營狀況的因素，按下了暫停鍵，將重點放在單店模型的打磨上。 

更具體一些是，俞曉耀思考的是便利店該如何盈利。 

因曾有創立中型超市的經驗，讓他對倉儲供應鏈的搭建格外看重。而反觀90年代的中國零售業，還是多由供應商送貨到店，但俞曉耀卻設置了匯寧便利店的倉儲空間，欲實行總倉自配。

這樣伴隨著店面的擴張，密度的增大，總倉自配模式才能夠消化商品的吞吐能力，以前臺店量定后臺，保證門店貨品時效性的同時，也為供應商省了不少事兒。也正是這一步，為匯寧便利店擴張和盈利埋下了重要的伏筆。 

與此同時，福清也涌現更多的便利店品牌，讓匯寧也真正開啟了擴張的道路。

2012年直營門店突破30家，2016年突破100家，匯寧便利店逐漸走上規范化、連鎖化管理經營之路。在此期間，匯寧的倉儲供應鏈也從200平方米的倉儲室，擴大到當下6000平方米的倉儲基地，能夠滿足500家便利店的供應，期間歷經了四次迭代。

2、如何盈利 

 “80%以上的門店是24小時營業，晚間8點-12點是高峰期，達到一天營業額的40%。” 俞曉耀稱。

在不少連鎖便利店受迫于人力成本壓力和氣候因素，“取消24小時營業”的現狀下，“夜經濟”反而成為拉動匯寧便利店營收的重要場景，這是在面臨轉型之時，俞曉耀對是否該完全復制7-11模式的取舍之道。

因為日式便利店以鮮食為重點的盈利品類和24小時營業這兩大要素，在千禧時代進擊中國零售業。

俞曉耀通過調研后發現，福清的供應鏈體系和當地的飲食習慣，無法靠鮮食撐起利潤空間，但24小時的營業時間卻可以借鑒，填補福清其他購物場景空白點的經營賣點。

以“夜經濟”作為突破口，主要出于對福清的人口特點和生活節奏的考慮。

閩南地區是典型的“僑鄉”，以海外生活背景的居民占據大多數，他們已經在國外建立起了在便利店消費的習慣。 

而在零售業摸爬滾打近20年的俞曉耀，始終認為，好商業模式的秘訣是圍繞用戶，“便利店之間并沒有太多差別，無非是商品、體驗和裝修程度之差。”俞曉耀稱，將匯寧便利店的標簽更加年輕化，鎖定比較精準的群體，在商品結構上也更廣泛。

確定“人”的定位后，俞曉耀在“貨”的方面也親力親為。

到一線城市或附近地區進行選品，也會參考尼爾森提供的各個品類數據，看到好的商品后，進行全國開發，在確認好商品后推動區域經銷商去和品牌商精準對接，以一種倒逼機制培養經銷商匹配自身需求，這是因為受限于福清縣級地區，仍未被一些網紅或新品牌注意到。

另外，俞曉耀更是將“貨”的選擇權交由門店，不要求采購部門承擔所有的選品工作。這樣操作既避免了采購集權，也為總部了解一線顧客需求打開了窗口。

俞曉耀介紹，匯寧便利店的SKU數量擁有2300支，根據不同的商圈，毛利20%-30%之間。

在走訪匯寧便利店時《靈獸》注意到，其門店的經營面積大約在60平方米左右，常規標品類商品居多，而在社區店內充斥著大包裝的油、面等以及讀書房、代駕、便民維修站等不少免費的增值服務。

匯寧便利店還將每周三定為會員日，在當天除了煙酒品類和特價商品之外，第二件全部半價，相當于將前臺毛利讓給消費者。但由于便利店場景的特殊性，即便每周都有會員日，也對平日銷售影響并不大。 

據悉，匯寧便利店目前電子會員數超過10萬。而匯寧便利店通過這些免費的增值服務，大幅度提高了門店的體驗和粘性。 

3、實行合伙人激勵機制

伴隨著匯寧便利店的快速直營擴張，“人”成為最能發揮主動性的關鍵力量，而如何才能凝聚團隊的力量確保高效運轉，又如何激勵前、中、后臺的員工，俞曉耀和團隊在這條路上探索了很久。

《靈獸》了解到，匯寧便利店根據門店、采購、運營、信息技術乃至行政財務等部門，都設置了相應的分配機制，每個部門都有獨立的利潤中心，設置詳細的分紅指標。 

進一步舉例說明，在營運中，門店需要向物流交配送費，反過來門店向總部交管理費，公司將根據部門設定利潤值，再將全部流動費用看作增量，這樣對于無法創收的后臺部門，起到推動作用。

俞曉耀稱，前臺的業績增長取決于后臺的支持，匯寧便利店每年基本有10%的凈利潤被分紅分掉，一旦員工業績超過該標準、便會拿出增量部分的30%-40%給員工分紅。 

而獲得增量的分紅權益也呈現階梯式，當前臺員工積累一定經驗和財富后，公司給予開放門店的持股權，如果員工參與開店，即可根據參股的方式獲得一定比例的分成。而如果將獨立門店經營好后，員工也可接手事業部，成為事業部合伙人。

當然，匯寧便利店也為員工盡全力創造更好的發展平臺，為中低層員工提供商學院的培訓機會，聘用外教教學，在內部商學院的實踐和理論考試，都為接下來的晉升奠定基礎。 

俞曉耀向《靈獸》強調，因匯寧便利店采用全直營模式，發展內部合伙人，即成為增強門店總部粘性、規范管理并且提升擴張速度的重要途徑。

4、再一次質變

今年，匯寧便利店的直營門店數達到300家，集團人數突破1000人，在俞曉耀的規劃中，一直將這個節點看作再一次質變。

300家門店之前，主要集中在福建及周邊的縣級城市深耕，如今單店盈利模型已經成熟，加之相對完善的供應鏈體系和人才管理，為其建立了良好的盈利能力，接下來，匯寧便利店開啟了向外省市擴張之路。

對于向外擴張的規劃中，俞曉耀依舊將后臺能力作為重中之重，而尚未在區域形成連鎖便利店的地區是首選。 

今年10月，匯寧便利店海口店開業，俞曉耀預計在年底將開到30家，明年開到100家。開業以來，60平方米的海口店日銷售達到3000元左右，俞曉耀預計在煙證下來之后，銷售業績還有會不少的提升。 

之所以將海口選擇外省的第一站，是出于海南尚未有系統規范性便利店的考量，而海口的氣候條件也是做好便利店經營的重要影響因素。

但對于擴張難度，俞曉耀也心知肚明，畢竟一路走來，匯寧便利店在每個發展節點都需要匹配不同的中臺及后臺規模，這其中包括團隊、物流配送中心、信息化建設，而門店每增加一個幾何倍數，對物流、人才和管理系統的要求也會相應提高幾倍。

盡管如此，俞曉耀也充滿信心，因為在他的規劃中，在搶占市場時，允許一定數量門店預虧經營。

畢竟在這個彎腰撿鋼镚兒的行業，盈利是需要時間的，唯有不斷試錯、跑通模式后，剩下的就是標準化復制。而對于匯寧未來的發展前景，俞曉耀非常看好，且堅定不移。