前言:

網(wǎng)點公司的頂層設(shè)計聽上去有點太大了，底層設(shè)計也沒聽說過，更多的人會說，玩這些東西有什么用，不如去談一個客戶，有點利潤更簡單實用。

關(guān)鍵是，很多網(wǎng)點公司因為價格戰(zhàn)或者是規(guī)模擴大而逐漸亂掉了，垮掉了。

網(wǎng)點“頂層設(shè)計”字面含義是自高端開始的總體構(gòu)想，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”但其也是一種客觀集中，是從若干的謀一時、謀一域中科學(xué)抽象出來的。“頂層設(shè)計”不是閉門造車，不是“拍腦袋”拍出來的。

首先，頂層設(shè)計有三個定位，頂層決定性，整體關(guān)聯(lián)性，實際可操作性。

第一:是頂層決定性

引導(dǎo)文:頂層設(shè)計是自高端向低端展開的設(shè)計方法，核心理念與目標(biāo)都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端。

頂層設(shè)計的建筑學(xué)概念

頂層設(shè)計就是一個總體規(guī)劃的具體化。如果光有規(guī)劃，缺乏具體的實現(xiàn)手段，則在總體規(guī)劃之下很可能又造成各自為政、分兵把口的局面，造成資源難以共享，信息難以互聯(lián)互通的后果。

例如:某A網(wǎng)點公司服務(wù)質(zhì)量很好，業(yè)務(wù)量市場占有率也非常好，但是公司就是不賺錢，從總公司考評與業(yè)務(wù)指標(biāo)上去看這個網(wǎng)點公司，日均進(jìn)港1.6萬，出港6萬單，看上去一切都非常合理。

然而，這個180人的公司卻沒有怎么盈利，網(wǎng)點所有人都認(rèn)為是價格戰(zhàn)導(dǎo)致的，事實上是優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量與業(yè)務(wù)指標(biāo)掩蓋了運營模式上的落后與大量的人員浪費。

因為本地的同行B網(wǎng)點只用了150人同樣完成了同等規(guī)模和質(zhì)量。

結(jié)果是，僅僅30人的人工成本按月綜合支出5000元每人計算，每月就省出15萬元，年化180萬收益。

評語：在網(wǎng)點公司頂層設(shè)計中，A網(wǎng)點采用的是金字塔模式，績效考核制。同行B網(wǎng)點采用的是扁平化利潤股份制。

前者金字塔模式是層層傳達(dá)和層層監(jiān)督考核，本身這些人就是成本，加上每個部門拼命完成服務(wù)質(zhì)量與業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，不計成本的用人海戰(zhàn)術(shù)去稀釋問題，成本高昂也很正常。

同行B網(wǎng)點采用的是扁平化利潤股份制，從老板開始，以財務(wù)為中心點垂直到主管與員工二級，形成了垂直扁平化的管理模式，不僅僅省去了中間監(jiān)督環(huán)節(jié)，還提高了運作效能。

網(wǎng)點頂層決定性就在于網(wǎng)點怎么去定性核心模式，拿出模式規(guī)劃，定性盈利面。

第二:是整體關(guān)聯(lián)性

引導(dǎo)文:頂層設(shè)計強調(diào)設(shè)計對象內(nèi)部要素之間圍繞核心理念和頂層目標(biāo)所形成的關(guān)聯(lián)、匹配與有機銜接。

網(wǎng)點公頂層設(shè)計工程學(xué)概念，是一個方案工程學(xué)概念，本義是統(tǒng)籌考慮項目各層次和各要素，追根溯源，統(tǒng)攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道。頂層設(shè)計是一項工程“整體理念”的具體化。

例如，某網(wǎng)點要完成某一項園區(qū)方案，就要實現(xiàn)經(jīng)營理念一致、招商功能協(xié)調(diào)、管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、市場資源共享、成本標(biāo)準(zhǔn)化等系統(tǒng)論的方法，從全局視覺出發(fā)，對方案的各個層次、要素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。

評語：整體關(guān)聯(lián)性頂層設(shè)計是演變型思維拓展，讓變量因素變的可控，比如，園區(qū)的設(shè)立要考慮房租回收周期。給客戶的漲幅是否能容納裝潢上的投入回收。開放市場與園區(qū)的成本杠桿點在那里。價格戰(zhàn)引發(fā)的園區(qū)內(nèi)外差異盈利點在那里。

整體關(guān)聯(lián)性頂層設(shè)計的最大優(yōu)勢的于先發(fā)制人的設(shè)計處理思路，左模式規(guī)劃，定性盈利面的基礎(chǔ)上解決路徑問題。

第三:是實際可操作性

引導(dǎo)文:設(shè)計的基本要求是表述簡潔明確，設(shè)計成果具備實踐可行性，因此頂層設(shè)計成果應(yīng)是可實施、可操作的。

例如:網(wǎng)點公司加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展方式本身是一場重大的迭代轉(zhuǎn)變，除了深化市場、模式、管理等領(lǐng)域的改革，深化收入分配制度改革，完善市場保護(hù)和業(yè)務(wù)保護(hù)的模式等改變以外，也應(yīng)該特別注重準(zhǔn)確地界定行業(yè)和市場的分工，完善管理經(jīng)驗考核制度。

講的簡單一點，公司的薪酬管理必須與頂層設(shè)計，模式管理關(guān)聯(lián)，最后作用于市場業(yè)務(wù)開發(fā)，完成目標(biāo)。

評語：頂層設(shè)計的實際可操作性是從市場向公司的一個逆向思維過程，多數(shù)網(wǎng)點公司都是由內(nèi)向外篩選自身應(yīng)該所得的既得利益，既那些客戶可以做，那些不可以做。

頂層設(shè)計的實際可操作性的逆向思維是需要網(wǎng)點公司對市場容量進(jìn)行變量性再設(shè)計，確保每一種整體關(guān)聯(lián)性的變化都有可行性配套方案，最終完成頂層設(shè)計的目標(biāo)。

結(jié)語:快遞行業(yè)自2012年以后，隨著網(wǎng)點系統(tǒng)化管理的不斷深化，競爭分化進(jìn)程加快，在競爭面前形成共識的困難越來越大，總公司要量，網(wǎng)點要利息，員工要加薪，結(jié)果是網(wǎng)點的“頂層設(shè)計”與“底層沖動”結(jié)合的難度自然也就加大了。

模式改變是一個系統(tǒng)性工程，“頂層設(shè)計”就是要自上而下，但必須要有自下而上的動力，要通過網(wǎng)點各個管理群體的互動，讓員工、讓客戶及各個所謂的利益相關(guān)方都參與進(jìn)來。