雖說今年“專線聯盟”一詞很熱，但在實體物流行業中，多條線路聯合起來抱團取暖很是常見，所以說“聯盟”早已不是什么新鮮事。然而絕大多數傳統聯盟都沒有很成功，究竟是為什么呢？

維天運通董事長馮雷在“路歌專線聯盟支撐平臺”啟動會上分析了專線聯盟可能遭遇的“七種死法”：

營銷死：協助營銷并沒有想象中容易，利益分配的矛盾難解決；

標準死：過猶不及——過度追求標準化，反而無法達到節約成本和提高客戶服務的效果；

投資死：園區投資和花式股權，容易陷入圈套；

融資死：融資的目的vs真實的自己，哪個才是初心？

內斗死：成員之間、層級之間、進出之間的矛盾怎么解決？

金融死：用錢的欲望很強，但管錢的能力很弱。

餓死和找死：抱團也不一定能取暖、資本在砸盤；莽撞突圍，只不過是另一種死法而已。

聯盟不成，還把自己搭了進去，還敢做么？“生路”到底在何方？專線聯盟應該怎么做？

維天運通LEO事業部總經理李冰透露，路歌專線聯盟支撐平臺將從三個方面去幫助傳統專線聯盟突破，真正實現“我的命運我做主”：

（一）外抓貨源

貨源始終是專線人視為最核心的部分，以前的專線是“等貨上門”，不愁沒貨；現在的專線是“上門求貨”，還求不到。貨主的要求愈發苛刻，靠關系和低價競爭都已行不通。

如何拿到優質貨源？要靠好的服務。那什么是好的服務？

物流全供應鏈的服務能力——靠聯盟的全國網絡服務網絡；展現專線的服務質量——口說無憑，數據證明；服務過程可管控——系統和團隊能夠實時預測及監控貨物，管控突發狀況。

總之，服務做得好，貨源不是問題。

（二）內抓團隊

聯盟的成功靠運營，運營的成功靠團隊。有了貨源，沒人經營，等于砸在了手里。

傳統專線公司大多沒有團隊的概念和意識，分工不明、職責不清、員工積極性差、公司經營靠老板的感覺、公司資源配置嚴重不合理，造成公司經營成本高、效率低。

諸如此類，究其根本其實都是“人”的問題。

要解決人的問題，必須有好的機制，要有合理的組織架構、精細化的運營管理；、基于精細化核算的利潤分配機制、公平賽馬機制及晉升通道。

好的貨源+優秀人才，專線公司才能在找對方向的同時，有能力持續前進。

（三）利益分配

大部分傳統聯盟松散粘性弱，主要原因是沒有好的貨源持續循環。然而“貨源”是專線公司的核心，從盟主到成員，也很難做到主動分享，有些項目寧可不做也不愿意和成員分享，追根究底是沒有解決利益分配難題。利益分配不解決，聯盟不可能成功。

據了解，路歌專線聯盟支撐平臺跟相較于其他一些專線整合平臺還是有很大不一樣的。

在定位上，路歌還是定位于“支撐”，不觸及實操業務，“賦能”實體專線聯盟，幫助他們實現更好的發展；

在市場上，瞄準于大票零擔中的合同物流，幫助專線擁有能夠滿足大型客戶合同物流的個性化服務能力，從而獲得優質貨源。

在品牌上，不要求專線公司放棄自己的品牌，而是采取雙品牌策略，專線公司可以用自己的品牌，也可以用路歌的品牌，完全實現專線聯盟自治；

在產品上，信資源+信息化系統雙管齊下，實現合同物流端到端個性化服務的管控，提高專線的服務能力，并且支撐專線企業將自己的服務質量直觀的展示給上游客戶；

在業態上，借助從6月份開始啟動的路歌大學，幫助專線培養自己的經營人才，提升運營能力。

在利益上，解決三個層面的利益分配問題，業務利潤的結算、員工團隊的利益分配、代收貨款，這也是傳統專線聯盟最頭疼的問題。

在運營上，探索了一年時間才啟動，已經具備可以落地的運營方案，且路歌運營了近2年的誠信聯盟體系在全國已有近50個城市，各城市都有專職團隊輔助運營。

作為獨立的專線企業，期待的“命運”是企業不僅能夠活下來，還要活的更好。而“命運做主”其實折射了專線目前對平臺企業普遍的擔憂和惶恐心態：我會不會被卸磨殺驢？聯盟不成我豈不是賠了夫人又折兵？

作為專線聯盟的盟主，既要解決自身業務發展的問題，還要有利他之心，幫助成員實現業務突破，才能加強聯盟的粘性，否則抱了團也取不到暖。

綜合而言，路歌專線聯盟支撐平臺將從這兩個維度去解決專線聯盟面臨的問題，幫助專線公司實現2個層面的“我的命運我做主”。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網立場

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