傳統行業的供應鏈人才進入互聯網企業，最容易被挑戰的就是“缺乏產品化思維”。這里需要澄清的是，在互聯網企業里，所謂的“產品”指的是“信息系統”，而不是我們傳統意義上理解的“實物產品”。原因很簡單，對于互聯網企業而言，信息系統就是企業所制造出來的最重要的“產品”！

什么是產品化思維，說起來很抽象，我們不妨以供應商管理流程的搭建為例來展開。

企業的供應商管理流程，通常包括供應商的選擇與評估、供應商的分層分級管理、供應商的績效考核、供應商的汰換與退出等。每家企業都會根據自己的業務需要來建立本企業的供應商管理流程體系。這套流程通常是跨部門的，需要兼顧各方的利益和訴求，因此會形成多個決策點以及相應的決策鏈路。

如果你是企業的供應商管理流程負責人，經過了九牛二虎之力、使出了渾身解數，終于與各個相關部門，如采銷、品控、法務、財務等在流程上達成了一致。接下來，為了確保日后流程的順利實施，你通常會有幾個選項：

A選項，也是最土的辦法：設計一套工作報表或標準文檔，通過郵件或線下文檔進行傳遞、逐個審批，最后將審批過的文檔（紙質的或是電子版的）歸總到文檔庫里，以便后續進行查看或者分析。

B選項，稍微高級一些：請公司內部的IT工程師把這套流程在公司的工作流系統里搭建出來，從而避免通過郵件或者紙質文檔進行傳遞所造成的低效率或文檔丟失等問題。但是，企業的工作流系統通常都不是為供應商管理而定制的，只能解決審批、歸檔、查看等一些較為簡單的、所謂的“無紙化”功能。而對于供應市場的分析比對、供應商的績效評估、供應方式的仿真模擬等，還是得通過線下人工的方式進行提取和處理，效率依然很低，效果也不見得好！

C選項：如果有足夠預算，購買外部商用軟件解決方案。作為流程負責人，你需要根據業務需求尋找一些合適的外部商用軟件企業進行洽談。當然，對于你所提出的需求，商用軟件企業通常不會照單全收、從頭到腳為你量身定制一套供應商管理系統。他們通常會先向你兜售所謂的軟件套裝，盡可能說服你采用他們的標準解決方案。當然，如果你足夠強硬，他們通常也會同意做一些定制化的開發，但是價格嘛，則自然水漲船高了。

接下來，商用軟件企業會派出幾個咨詢工程師進駐企業，做供應商管理流程的全面梳理，與業務方達成一致后進入開發階段。開發完成后再經過軟件的上線調試等工作，最后交付需求方使用。一旦交付完成，商用軟件企業的工作就基本完成了。后續如果還有其它升級或額外需求，則需要按照這個流程再來一遍，耗時且耗力。

以上三個選項，是我們在傳統企業里從事供應鏈管理工作會遇到的三種典型場景。其中，C選項與互聯網公司最為近似，但仍然存在著本質的差異，而這個本質的差異恰好就來自于所謂的“產品化”工作。

那么，什么是“產品化”工作，什么又是“產品化思維”呢？對于互聯網企業來說，所謂的“產品化”有幾個典型的特點：

首先，產品為業務提供抓手，業務為產品沉淀能力

在大型互聯網企業里，由于業務板塊眾多，每個業務模塊又對接著海量的上下游生態企業（B端）或是個人（C端）。如果僅僅依靠人工（前述A選項）、或者依靠簡單的工作流（B選項），甚至通過軟件外包（C選項），都無法應對和解決海量的信息處理和復雜的業務場景。因此，互聯網企業通常都會選擇自建“產品”，也就有了所謂的“產品化”工作。原因很簡單，如果我們在設計流程時，沒有產品化思維，沒有進行產品化工作，在海量的信息以及復雜的場景下，所設計出來的流程是根本無法落地實施的。

在互聯網企業里，通常沒有傳統企業所要求的ISO流程體系，所有的流程都直接反映在了產品中。如果我們試圖通過一紙批文或者一個流程圖來抓管理抓落實，那永遠只能是紙上談兵。而有產品化思維能力的人，則會迅速地通過產品來落實已經達成一致意見的流程。因此，我們常說：產品為業務提供了抓手。

反過來，業務又為產品沉淀了能力。如前所述，雖然互聯網企業業務板塊眾多，對接的上下游企業眾多，但是這些業務板塊或企業的產品需求仍然具備一定的相似性，如果A業務板塊開發了一套供應商管理產品，未來能被B業務板塊或者上下游企業所使用，那么這種能力就通過產品沉淀了下來。

其次，業務產品全局觀

作為供應鏈管理者，不僅要有能力通過產品化將流程落地實施，還要清楚的知道我們所搭建出來的產品在整個生意、整盤業務上的位置，并通過一張產品大圖來說清楚。

就拿供應商管理產品來說，在整個業務版圖中，它與商品開發、計劃庫存、商品質量、商品效能、營銷活動、倉儲物流、賬務核算等都有很強的關聯。因此，在規劃供應商管理的流程和產品時，就需要把這套流程放在整個業務版圖里、整個產品大圖里進行審視，構建其與其它板塊的關聯關系，而不應當將其視為一個獨立的模塊來進行設計。這就好比我們在玩拼圖游戲，首先會看一下我們想要拼出的那張完整的大圖長得是什么樣子，然后再從一大堆拼圖碎片中尋找出我們想要的那枚。

產品化思維不是碎片化思維，而是全局觀下的模塊化思維。這對供應鏈管理者提出了很高的要求！

再次，業務與產品并行，業務試錯調整，產品快速迭代

所謂天下武功，唯快不破。因此，每個進入互聯網企業里工作的人，都要學會如何“擁抱變化”。互聯網企業里，業務變化的速度之快，是傳統企業所無法企及的。一個業務流程，從提出創意到產品落地實施，短的一兩周時間，長的也不過個把月。在這個過程中，還會涉及到產品的多次敏捷迭代，最快的可以做到一周幾次迭代。因此，業務與產品技術人員往往需要組成一個工作小組，并行工作，密切配合、相互支持。

在互聯網企業里，一個會寫BRD（商業需求文檔）/MRD（市場需求文檔）的供應鏈管理人員是十分吃香的，有些能力強的還可以寫出技術人員看得懂的PRD（產品需求文檔），甚至能夠使用一些開發工具獨立完成相對簡單的數據產品的開發。

在這樣的工作小組中，因為大家都具備產品化思維，都使用相同的“語言”，工作的效率和產出會十分驚人！有人曾說，在互聯網企業里，人人都應當是產品經理，一點都不夸張！

最后是前瞻性的產品思維

這個時代，知識更新的速度很快。新概念、新算法、新工具、新模式層出不窮。如果沒有持續學習、持續創新、持續突破的精神，僅僅依靠經驗，靠吃老本，是無法在互聯網企業里生存下去的。

互聯網企業往往遵從“叢林法則”：假如你有一個很好的創意或模式，但不能通過流程化、產品化快速落地，實現規模化的產出，并拿到結果，則很有可能被內部或外部的競爭對手干掉。

即便如此，今天的結果，到了明天依然有可能被其它團隊所超越。因此，產品化思維必須要有一定的前瞻性，需要對未來半年、一年甚至更長一段時間里的業務有清晰的規劃，并能夠使用更新的技術、更好的方法、更智能的手段來實現流程的產品化。

就拿前述供應商管理產品來說，假如今天A業務板塊開發出來的產品是市場上最優的，可以直接應用到B業務板塊上，那么B業務板塊就面臨著被“叢林法則”淘汰的可能性。這種生存危機讓每個人都面臨著巨大的壓力，只有通過不斷的學習和創新才能讓自己保持領先優勢而不至于被淘汰。

當然，常勝將軍是不存在的。在互聯網企業里，失敗的產品比比皆是，大家也學會了彼此調侃：“沒有經歷過失敗的人生是不完整的！”失敗帶來了反思，帶來了更多的創新，一次次的失敗最終成就了業界最為頂尖的產品，這就是互聯網企業保持倍速增長的奧秘之一。

當“互聯網+”被提出來后，“互聯網+供應鏈”也成為了熱詞。在這個熱詞的背后，是互聯網企業對于傳統供應鏈的變革，是互聯網精神對于傳統供應鏈思維的沖擊和改變。擁有“產品化思維”，才能更好的擁抱變化，擁抱挑戰，所謂的“互聯網+供應鏈”才有了落地生根、破土而出的土壤！