以下內容是在新經銷主辦的“FMCG2019中國快消品大會”上，任我行科技聯合創始人COO周斌先生的發言演講內容，經整理發布，以饗讀者。

大家下午好，感謝主持人，感謝新經銷。 管家婆是ERP進銷存軟件領域20多年的老品牌了，最近8年我們在做企業+互聯網的解決方案。我從去年開始參加新經銷大會到現在，我發現一個現象，經銷商和品牌商的占比里面，品牌商也越來越多。產業互聯網來了，產業互聯網到底是什么？今天上午包括京東，騰訊系，阿里系，都在從消費互聯網轉型到產業互聯網，產業互聯網講得很大。

到底是什么？主要分為兩個方面，一是工業互聯網新制造，二是商業互聯網新商業，基于商貿流通的互聯網解決方案。上午品牌商朋友都在講一個話題，品牌商數字化最大的痛點就是針對存量市場的壓力和沖突。今天的很多B2B平臺大咖，講的是直接拿到品牌商和經銷商的貨，面向C端、小店做統倉統配的供貨。背后忽略了經銷商環節和門店零售商：經銷商是面對品牌商做B端批發通路，零售商面對C端做終端零售，這兩個環節缺一不可。所以，今天我要聊的話題是怎么去做實業+互聯網。

一、業務在線了嗎？

今天上午在講，消費者已經有11.2億微信在線，網購人群6億在線，消費者已經在線了，在座的品牌商和經銷商朋友們，你們業務在線了嗎？這個值得所有人去思考。業務的背后哪些要在線？ 

1. 店鋪在線了嗎？

到京東天貓開網店是不是就是在線了？這跟開實體店一個道理，只是開到天上，沒有把實體店深入的融合，沒有線上線下一體化。你們都有自建與ERP打通的線上批發店鋪、零售店鋪了嗎？

2. 庫存在線了嗎？

我們做互聯網+，是不是線上一盤貨，線下一盤貨，整個兩盤貨，線上線下庫存一體化打通了嗎?是不是全網的訂單和你實體的訂單能夠實現全渠道對接，能夠同步到ERP做庫存統一過賬分揀？因為管家婆一直做ERP，對經銷商有非常深的理解，結合任我行云流水供應鏈系統，才能夠解決前端商城后端ERP的線上線下一體化庫存在線。 

3. 交易在線了嗎？

一會分享一下我們服務的經銷商案例，你就會看到經銷商交易形態很落后，業務員先跑單，手抄單，然后手工錄單到ERP，發現庫存沒有貨還要去給客戶解釋退貨，有貨了然后去分揀配送，然后再去送貨收錢，效率很低，成本很大。怎么從消費C端到零售端到經銷商到品牌商全鏈路上化，線上線下融合，這是所有品牌商和經銷商都要思考的話題。不管我們做還是不做，因為數字化已來到我們身邊，大家都在探索數字化之路，真正落地的有幾家？真正能找到自己獨特的適應自己渠道的解決方案的有幾家？我們現在更多看到的，是純B2B平臺，因為他們是更大的互聯網二批商，更多貨面向小店直接做批發。

品牌商如何做好自己的存量，除了入駐天貓京東、純B2B訂貨平臺外，還需要自建存量數字化渠道。品牌商深耕少則十年二十年的實體經銷渠道，以前只能知道貨品經銷商采購了多少，并不清楚經銷商賣了多少？庫存多少？賣給哪些小店了？賣給哪個消費者了？沒有對存量交易在線化打通，所以就很難知道。

4. 數據在線了嗎？

沒有數據做指導，我們經營方式很落后，很難實現高效率運營與數據精準分發。

5. 服務在線了嗎？

中國做快消品顯著的特點，靠大量的地推，靠人力，靠業務員。每一個大品牌商，比如說統一品牌旗下業務員有一萬人之多，一年營銷費投入30多億元，這就是品牌商的痛點和現狀。

6. 外部在線了嗎？

企業有各種管理系統，首先內部并沒有實現非常好的信息化打通，更別說連接它的上游供應商，下游分銷商，事實上絕大多數企業沒有實現上下游的連接，還是基于企業內部的信息化。

7. 內部在線了嗎？

內部是信息孤島，每個部門各干各的事，企業內部沒有實現打通，怎么實現數字化？企業內部內耗，經營效率低下，業務版塊越多，人力邊際成本越高。

8. 思維在線了嗎？

老板想做數字化，但是中層、下游員工不知道這個事怎么干，團隊里面沒有達成共識的時候，推起來特別難。當面臨障礙的時候，很多人就會懷疑，做數字化一定是一把手工程，要企業上中下層達成認知的高度一致，才能高效有序的推進。所以要實現業務在線化，就要把上面所有東西都實現。

二、開個網店VS實體+互聯網 

講到在線化，去京東阿里系開個店，這個出于賣貨和品牌刷存在感是沒有問題。但是作為中心化平臺，它是公域流量，除了有一定的銷售額，有一定的微薄利潤，其他的什么都沒有。其實實體品牌商，做了十年二十年甚至三十年，有大量的經銷商，大量的門店，大量消費者資源，為什么不把自留地盤活呢？這個時候怎么做好自己的私域流量非常重要。在座的各位品牌商和經銷商朋友，有些時候，羨慕別人的時候，別人都在羨慕我們，我們每個人都有深耕多年的實體資源。怎么把實體資源不用燒錢的方式實現線上線下一體化？這才是能夠讓各位走得更遠的一條路。入駐到第三方中心化平臺，砸錢獲取流量，獲取交易額，最后獲得的并不一定是你想要的結果，最后渠道和客戶都是在別人掌握之中。怎么建私域流量是值得所有實體企業思考的。這就是管家婆堅持提供實體+互聯網解決方案的原因。我們整個云流水供應鏈體系從16年推出來到現在已經有30多個大的品牌商和經銷商用我們的系統。

三、數字化之路三部曲 

數字化之路三部曲分為：業務在線化、業務數據化、數據業務化。只有把業務在線，變成數據，才有未來，大家都知道BAT系互聯網企業，不是在做交易，是在做數據，在做金融，在做物流，在做互聯網底層設施；而我們干的事情就是幫助實體實現業務數據化。有了數據，可以對用戶進行畫像，對產品動銷，產品的研發，營銷精準落地，最后實現業務場景化，指導我們的經營策略，這個時候就實現了數據業務化。

接下來我分享幾個我們做的典型案例：

3.1 品牌商數字化F2B2b2C

先分享一個我們做電池品牌的客戶是如何實現品牌數字化的？首先是解決存量在線化。他做了三十多年，全國有一千多家核心經銷商，130多萬家門店在賣他的電池。但是他的品類太小，太窄，雖然在市場份額占了80%，每年交易額總在30多億左右徘徊。

怎么突破？沒有找到方法。大家聽到的更多的是B2B平臺這個詞，就是一頭是整合貨源，一頭是整合訂貨的小店。很少為我們實體品牌商去做全鏈路、全渠道的數字化。

首先他是一個廠家，他要把他的電池能夠滲透到一千多家經銷商，再到130多萬家門店，那么，首先要知道經銷商賣給誰？經銷商庫存是多少？這就需要把電池供應鏈數字化打通。

其次是要做增量，除了賣電池還能賣什么，有這么龐大的線下通路和渠道，用互聯網的長尾效應，規模效應，如果開放出來多少品牌商想入駐。他們再引入爆品，為經銷商和門店找爆品，給經銷商和門店賦能。

一是賦能工具，二是賦能商品，當把這個能力賦進去，既解決電池存量的高效流通，又解決了增量，也解決了經銷商愿意用它的系統。就像上午分享的可口可樂以及其他的品牌商，他們也做了數字化的系統，也提到經銷商和零售小店希望大而全，一站式多品牌供貨；而品牌商卻希望只賣自己的貨，更多的SKU滲透到經銷商或小店中，這兩者訴求是不一致的，事實上經銷商和小店一定是多供應商的采購模式，這就需要中心化和去中心化的結合。

經銷商和小店要經營自己的生意，除了賣品牌商的貨，還需要線上店鋪能賣自己組織的其他貨品。 

比如賦能業務員方面，業務員拓店時只要地圖一打開，馬上知道哪些店已拓展，哪些店還沒有拓展，就可以推薦附近的門店。還有傳統業務員的車銷模式、業務員代下單模式都全場景支持。 

我們做了很多實體的業務場景，包括賦能小店，小店如何在線化一站式采購，通過公眾號、APP、小程序、掃碼等方式實現各種訂貨場景。同時支持4種下單方式：原有手工開單、店主在線下單、掃碼下單、業務員代下單。實現實體線上線下一體化，把互聯網當成工具，實體該怎么做還是怎么做，從而降本增效、優化了供應鏈效率，同時還能解決小店自建微店做O2O新零售。 針對經銷商賦能方面，我們的客戶把新品展現在它的經銷商或者小店手機上。原來品牌商推新品都是開訂貨會，住五星級酒店吃吃喝喝，然后再訂貨，費錢費時，新品做推廣非常慢。而現在通過商品和整個業務在線化后，就能夠快速推新品和促銷政策秒到經銷商和小店手機上，同時經銷商還可以上傳其他的商品去賣，解決了品牌商和經銷商的相互沖突問題，通過工具賦能，這樣經銷商每年能省掉幾萬SAAS訂貨類軟件費。

同時再通過商品賦能，廠家還能提供一些爆品，幫經銷商擴品類。小店手機上一有訂單、品牌商就代發到小店給消費者，經銷商和小店無需進貨，銷售后直接給經銷商和門店分利潤就好了，這是經銷商特別喜歡的。因為我們的目標是要給渠道賦能，給他們創造價值，而不是革掉深耕多年的渠道商的命。實體+互聯網與純B2B平臺一定是博弈的過程，經銷商和品牌商也是一個長期博弈的過程，這就是一個需要共生共贏的生態。

3.2 經銷商數字化B2b2C

再分享一個經銷商的案例，宜賓綠源他們怎么樣去把自己的存量4個億批發，6個億零售上線，怎樣聯合更多的經銷商上線，怎樣把他們食品城上千家供應商、幾千家門店、賣場在線化？我們來看一下真實的場景。 

這是原來大家非常熟悉的場景，業務員寫貨，業務員忙得飯都來不及吃，在飯桌上手抄單。這是我陪著合作方去店老板面前，手把手交他們安裝體驗系統。比如怎么去看前端各種訂單，和后端的倉庫和ERP庫存一體化打通，訂單自動推送到倉庫打包發走，跟剛剛楊總講的一個道理，實現訂單自動流轉。我們幫客戶培訓經銷商和業務員，讓業務員自己去拓小店，過去管門店用視頻監控，現在用BI大數據展現交易情況。這個客戶就是典型B2B2C的解決方案，除了解決小店B2B一站式采購外，接下來賦能小店做B2C新零售。

3.3 政采電商化

我們還有個打印機耗材里面的上市公司,年銷售200億,我們為其提供了專業的政采版方案，剛剛講了品牌商和經銷商數字化。那么，接下來看看政府采購如何實現電商化。首先，第一期工程是把各個省市政府的耗材采購在線化；第二期是企業采購電商化，如針對中石油、中石化等央企采購的解決方案；第三期是如何把原來的經銷商渠道在線化，前面提到的電池品牌商客戶類似，實現從品牌商到經銷商到終端店的打通。這些案例下來可以詳細交流。

3.4 供應鏈數字化 

我們還有一個食材供應鏈客戶，旗下有一個物流公司，日交易額達到千萬級別。他們實現的是多前臺接單，到強中臺數據分析，到大后臺進行統倉統配，全國幾十個分倉高效運轉，通過供應鏈數字化，做到經營可視化、清晰掌控全國門店交易數據、降本增效。 以上客戶都是通過任我行云流水的解決方案，實現了商業模式迭代升級，無論是經銷商還是品牌商做數字化，建議總體規劃、分段實施，而不是一次性什么都干。我們發現有一個現象，以前企業做信息化，上一個系統，但模式一旦升級就推倒重來，當所有的客戶商品和交易都在線后，若要推倒重來，那就代價太大了。 

任我行云流水方案的新商業模式能無縫迭代升級，可以從一對多、多對多、到整個供應鏈新商業、包括整個產業互聯網的持續迭代升級。這是整個云流水供應鏈系統的解決方案，適合對象品牌商、大經銷商、供應鏈管理公司、城配商、專業市場等，想做供應鏈整合的，任我行供應鏈技術平臺都能夠支持到大家。 

這是我們平臺的架構和商業模式，歡迎下來詳細交流。我們現在很多的客戶來自管家婆老客戶，各位品牌商下面的經銷商60~70%都用管家婆ERP，要實現前端商城訂單和后端ERP庫存打通，才能實現線上線下一體化，這是我們得天獨厚的優勢，同時云流水解決了平臺中心化和各角色去中心化的融合。品牌商去推廣供應鏈數字化平臺時，經銷商和小店愿意用很關鍵，除了我們管家婆ERP無縫對接外，任我行云流水其實就是商貿流通的連接器，實現了4個打通（產業鏈上下游打通、前端商城和后端ERP打通、軟件和硬件打通、金融與倉儲物流打通），用互聯網工具連接外部業務，信息化手段打通內部，真正落地品牌商線上線下一體化、產銷一體化、全渠道數字化、產業互聯網化。今天就給大家分享這么多，歡迎大家有機會來到成都任我行集團總部交流考察。謝謝大家！