一、合同物流現狀和困境

最近幾年來，中國的合同物流業在內、外部各種因素影響下，尤其是各種資本的入場，讓原本相對安靜和封閉的合同物流突然熱鬧起來，我想主要原因不外乎如下幾個：

1.快遞業務的延伸，國內電商的蓬勃發展，帶動2C為主的快遞業的指數級增長，隨著增長的可能減緩，2C快遞公司不斷覬覦更多公斤段的2B大件貨運，比如以前順豐超過一定重量（如100公斤）的訂單是不接收的，但是現在3/500公斤的貨物都可以使用順豐（只要你不嫌貴哈哈）。

2.互聯網概念侵入，打車引發的共享平臺概念，不僅席卷而來，影響了我們個體的生活，同時也對合同物流進行了影響，合同物流本質上就是一個企業在貨主那拿業務，然后自己的車隊或者找貨車來進行運輸；而建立個互聯網平臺，本質上也是把貨主和司機車輛快速匹配，加之無車承運人政策的正式頒布，這些平臺，儼然成為了合法合理的虛擬的合同物流商，比如貨拉拉、運滿滿、貨車幫、卡行天下，福佑卡車，獅橋、壹米滴答等等（這里每家企業還是有不同的，有些側重2C有些側重2B，有些僅僅是個操作平臺，有些則可以簽合同開發票）。

3.阿里、京東的介入，馬省長經常操心國家和世界大事，經常走在比我們黨員更黨員的更列，什么扶貧啦、世界和平啦；在合同物流上，則是每當官方或者半官方國家組織公布物流費用占比GDP數值時，馬省長必定會積極響應，致力于要把該數值從現在的15%左右降低到5%，怎么降，先砸錢！可想而知，合同物流豈能”幸免”。

從合同物流業內部來看，這導致的結果，就是競爭越來越激烈，利潤越來越薄，不僅競爭激烈，而是突然哪天早上醒來，就發現塌邊一個新物種來搶自己的飯碗，比如前面提到的各種互聯網+的企業；而從合同物流業外部來看，甲方也越來越重視運費，以制造業來說，以前運輸采購都是由物流操作團隊或者材料采購團隊負責，現在大部分建制成熟的企業，都已經成立了專門的物流采購團隊，這些人的主要任務就是降運費，年復一年的運費降低，合同物流商的日子怎么能舒服。

二、合同物流怎么發力

對于合同物流商來說，當活著都成問題的時候，要么選擇轉行、要么選擇被收購、要么就得思考到底怎么能夠建立與眾不同的核心競爭力。

這個方面，很多人提了很多辦法，這里都不再轉述，我就用最樸素的買賣角度來分析：

作為一個合同物流商，要想生存和發展下去，誰能決定呢？當然是客戶來決定，哪個是客戶？當然是甲方，那就得思考到底甲方需要什么。

不管合同物流如何發展，甲方如何變化，質量+服務+成本+時效永遠都是不變的追求和要求，假如采用類似馬斯洛層次需求的概念來打比方，這幾個要求其實也是有層級關系的，大概如下：

而現實情況呢，在質量、時效等基本績效問題上，基于我個人的經驗來看，就以及時交付率指標來看，很多合同物流商給出的報告都是99%，這和材料供應商一樣，糊弄自己恐怕都不信吧？很多甲方自己沒有完善的和科學的考核能力，并不代表這些甲方心里沒數，可以說這些KPI透明度的科學性和透明度現在仍然是筆糊涂賬。

基礎的東西都沒做好，或者大家都做的不好，不恰恰是應該發力的地方嗎？

第一個發力方面：重視和提升考核技術能力

首先要明確如何考核，我在羅戈網(物流沙龍)的課程中有詳細描述如下圖，這里只以點帶面談部分指標。

關于破損率，按箱數、按訂單、按個數、按什么規則判定，很多合同物流商，恐怕不想、也不愿、也沒能力搞清楚。

這里還要特別提到實時追蹤，一年前我還在某一流500強企業工作的時候，某跨國物流公司的Key Account來訪，竟然說：如果你司要搞定實時追蹤，我們回去看看如何收費，來研究怎么給你們實現。這里的問題是，如果您作為合同物流商，你可以把靠譜的實時追蹤方案作為最基本能力賦予到你的操作中，您還會沒有競爭力？這種要額外單獨收錢，并把實時追蹤定位成附加服務的合同物流商，我覺得不是錢的問題，是觀念和能力的問題。

投訴率也是同樣的道理，甲方的物流管理及操作人員是睜一只眼閉一只眼，我們的合同物流商，也是一樣，更加不去接觸，如果您能主動的了解熟悉收貨客戶，主動把控這個數字，您還能沒有競爭力？

這個方面的總結就是，能夠把握底層服務邏輯、并且在此發力的的合同物流商，一定可以活的更久、活的更好。

第二個發力方面：提升全方位成本控制能力

成本控制，對于合同物流商自己來說，有很多辦法，比如重資產還是輕資產、車貨最佳匹配、車輛取貨&送貨路徑等等都比較成熟，無論是技術上還是實踐上，都有各種成功經驗可以快速復制，一樣的道理，你能復制學習，你的競爭對手也能復制學習，這個角度的改善，沒有什么難以逾越的壁壘，那么面對日益嚴峻的降低成本要求，還有什么辦法呢？

那就要從把眼睛挪到甲方的角度來了，傳統上，大家都認為各司其職嘛，甲方的物流采購、供應鏈管理應該更加專業嘛，你甲方內部的事，我如何能參與的到，事實恐怕不是這樣。

很多甲方，比如大型企業吧，分工太細，能夠融會貫通綜合供應鏈管理的人員其實并不多，或者由于職能界限的限制，物流操作人員、或者是原材料采購人員來談運輸價格，請問他能想到多少？能想到的無非是砍價、或者以量換價格或者其他修修補補的小方案，反正受傷的永遠都是合同物流商，降不降，不降的話，有人來降。

這時候對于合同物流商來說，降是一定要降的，怎么降，上面講的，你乙方一側已經降無可降了，那就從甲方角度入手。比如你懂了以下圖所示，比甲方更多的全方位控制手法，你不是就能站得更高，做的更多了嗎？

我還記得前年，某山西物流公司致電給我，問如何做一個成功的全國范圍內的運輸供應商整合。當時，其服務的某知名快餐公司要在全國范圍內做此事，但是該快餐公司的采購和項目人員，覺得太復雜（包括利益上、技術上、業務切換上等等），于是和這家關系好的物流公司透漏出次消息。

我們設想，也是當時我提出的，如果這個物流公司懂得大型戰略采購步驟和要點和經驗，這個可以參考我的文章《物流運輸之戰略采購(上篇)》、《物流運輸之戰略采購(中篇)》、《物流運輸之戰略采購(下篇)》，接著重度參與該項目，幫助該快餐公司項目采購負責人實施落地此項目，既能幫助快餐公司節省至少10%的成本節約，同時也能加強自身的業務嵌入深度，未來在該快餐公司供應商布局中，還有什么擔心的。

另外再提一點比較容易操作的訂單網絡優化，合同物流商，更多的時候，是甲方讓我從哪里發貨到哪里，我就從哪里取貨發到哪里。假如某個合同物流商，可以有心一點，仔細分析起點終點（按照貨物類別等）的訂單網絡，計算出平均運輸距離，進而幫助甲方探索出是否有合理的優化方案，來降低運輸距離，進而降低運費，請問甲方會不會很開心？因為你做到了他還沒想到的。

總之，深度理解運費相關的供應鏈運作邏輯，全方位的掌握運費控制方法論，幫助甲方做到更好，也一定是合同物流商要發力的地方，其實這個全方位運費控制能力，越高階的方法，越就是材料采購中提到的所謂VAVE（價值分析和價值工程）邏輯，有興趣的讀者可以自行了解。

第三個發力方面：整體供應鏈解決方案的探索

整體供應鏈解決方案，全球范圍內很多合同物流商或者貨代，現在已經開始在做或在提了，國外像DHL這些巨頭，早就在提，早前被順豐收購的DSC全稱不就是DHL Supply Chain嗎，做到沒做到先不表，名字是那么回事；國內如準時達的所謂S2B2C、順豐的所謂順豐+方案、百世的供應鏈方案等等。

但是這條路，還遠的很，因為第一個和第二個發力的方面都還差的遠。

另外一方面市場上高端綜合供應鏈人才極度稀缺、二方面合同物流商骨子里的基因怎么能那么容易轉變呢？比如有獵頭推薦我面試某國內運輸商的供應鏈解決方案職位，一位官階較高的面試官，竟然是剛從銀行界挖過來的，對甲方供應鏈運作一竅不通，我真是好奇這種企業的神操作。

別說乙方了，就是甲方，一個供應鏈高管，如果不太懂、甚至基本不懂供應鏈各模塊工作，請問他怎么定戰略、搭班子、帶隊伍？荒謬！

不管現實情況如何，整體解決方案是永遠正確的努力方向，就像大家一直掛在嘴邊的：我們不僅僅賣產品(服務)，我們更加賣方案哈哈。

三、合同物流領域未來什么樣

關于未來，我相信隨著物聯網、各種AI技術、以及各種資本的推動下，我相信：

1.合同物流一定會越來越高大上

可能會是除了制造模塊的工業4.0以外，最快全面實現數字化供應鏈的模塊。

各種自動駕駛，智能機器人，天上的、地下的各種追蹤和管理技術，可能從事這個行業，會工作環境很好、福利很吸引人，甚至引領成為其他模塊的潮流。

2.合同物流會成為供應鏈咨詢專家

上面已經提到，當基本的服務、運作都已經足夠透明，不需要個體來操心，那么現在的合同物流服務，都不過再是利潤微薄的引流產品了，要想有更多的利潤，只能涉足整體供應鏈解決方案，這樣的話，那些純粹的咨詢公司，可能就會被侵蝕。

最后，祝福合同物流發展的越來越好，希望路上的貨車越來越多，因為物料的流動，某種意義上，帶來的就是實體經濟的繁榮。