美團點評股價高開高走，大漲7.43%，報價75.2港元，創歷史新高，其最新市值折合556億美元，在我國互聯網公司中位列第三名此次重大利好得益于美團發布的2019年第二季度財報。

在這份財報中，最亮眼的莫過于首次單季度盈利。數據顯示，美團點評經調整的EBITDA達到23億元，經調整凈利潤為15億元，首次實現整體盈利。其中，新業務財務改善，毛利首次轉為正值。

而聚焦到外賣業務，我們看到，在227億元的營收構成中，單餐飲外賣一項收入就達到了128億元，同比增長44.2%，占整體收入的56.6%。美團主營業務持續增長，在阿里收編餓了么一年多的時間里已經成為常態，尤其是長達四個季度，兩者的營收差距維持兩倍。如今走到美團盈利這一節點，又是否意味著雙方的競爭邁向新的階段？

財報上的外賣競爭

透過美團和餓了么的財報數據，可以相對直觀地看出餓了么被阿里收購后、反攻美團的結果，以及當前外賣市場上的競爭格局。

8月15日，阿里公布了2020財年（2019.4.1-2020.3.31）的第一季度財報，其實也就是2019年第二自然季度的財報。數據顯示，阿里本地生活服務收入為61.8億元，同比大增137%。

阿里稱，餓了么和口碑強勁的訂單增長和平均單價增加，帶動了配送運營效率提升及GMV快速增長。不過，現在外界對阿里本地生活服務的增長速度頗有質疑。餓了么與阿里并表是從去年5月份開始，而口碑的并表從去年12月開始，本季度算的自然是餓了么和口碑收入之和，可去年同期口碑的營收并沒有被算入。

再看美團的財報，美團第二季度總收入達到227億元。其中，餐飲外賣收入為128億元，當季外賣交易金額增長36.5%至931億元，交易筆數同比增長34.6%，達到21億筆。

顯然，即使合并了口碑的報表，美團外賣仍是阿里本地生活服務收入的兩倍多余，而且這種收入差距已經持續了一年。從2018年Q3到2019年Q2，阿里本地生活服務的營收分別為50.25億元、51.59億元、52.66億元和61.8億元；而美團外賣對應的分別為112億元、110億元、107.06億元和128億元。

所以說，阿里本地生活服務營收增長，更多的是市場增量的結果，而不是搶奪了美團的市場份額。換言之，餓了么被收編后反攻美團的戰略目標，其實成效并不明顯。

再看盈利問題，美團點評此次股價大漲，關鍵就在于首次整體性盈利，在外界多次質疑美團巨額虧損的背景下，這一消息無疑是一大利好。而且，從近幾年新興行業巨頭的維度來講，風口上的資本狂歡被認為是扭曲了創業公司良性的發展狀態，虧損也一直成為美團、滴滴們過度競爭的惡果。如今美團的盈利，說明行業正在朝著正向且積極的方向邁進。

相對來講，餓了么并入阿里后，雖然沒有盈利擔憂，但去年阿里的財報證實了一個隱憂：餓了么是否會繼續拖累阿里的凈利潤和業績表現，這關系到未來餓了么在阿里體系內的價值走向。

結構性優勢背后的長期回報

根據QuestMobile發布的《中國移動互聯網2019半年大報告》顯示，2019年第二季度移動互聯網用戶凈減200萬，月度活躍用戶規模為11.4億，我國的移動互聯網人口紅利的天花板已至。而在用戶數據增速放緩的趨勢下，互聯網各個領域的規模效應反而越發放大，這使得市場競爭的優勢集中在頭部企業。

簡單來講，就是馬太效應，強者愈強、弱者愈弱。當行業發展到穩定階段，領先者可以持續放大已有優勢，只要他們不連續犯重大錯誤，或者是出現變革性物種，當前的市場格局就很難顛覆。

外賣行業正是一個典型例子。從宏觀上看，餐飲行業本身就低毛利、低凈利，外賣平臺的配送成本又居高不下，再加上用戶補貼，都擠壓著美團、餓了么的利潤空間。所以，外賣市場不得不依靠薄利多銷來突破盈利困境，而誰的規模效應更強，誰就更有可能實現盈利。

另外，從微觀上看，用戶使用習慣一旦形成和加深，就會對平臺保持較高的粘性，從而增強規模效應，使競爭優勢集中。

前段時間Trustdata發布的《2019年上半年中國外賣行業發展分析報告》顯示，2019年6月美團外賣商家滲透率為52%，高于餓了么的25%；同時，行業商家粘性呈上升趨勢，截止2019年6月，美團外賣商家的用戶粘性為66.3%，而餓了么則為57.1%。如今，美團之所以能夠單季度盈利，原因也在于平臺形成了結構性優勢，即外賣業務達到規模效應后形成效益的正向循環。

規模效應帶來的市場格局優勢，就像是美團的護城河，很大程度上抵御了阿里和餓了么的反擊。當然，除此之外，餓了么在戰略、戰術上的失誤也值得反思。

早在王磊剛剛接替張旭豪主導餓了么的時候，他就貿然定下了爭奪一半市場份額的目標。而一年多的時間過去，餓了么的戰略目標不再是從美團那里搶奪市場份額，而是數字化下沉。王磊稱“我們已不再關注份額”，表面上看這是目標尚未完成的一種說辭，但更深層次的則是戰略變化暴露出餓了么的迷茫。

相比之下，美團的整體戰略就清晰穩健得多，即王興提出的“Food+Platform”，構建以吃為核心的全場景生態閉環。我們可以看出，無論是投注多年的市場下沉，還是大規模的業務擴張，都是核心戰略下的一環。

而且，從戰略延伸到戰略執行，美團最大的優勢就是團隊協同。一路從“百團大戰”中走來的管理層及其員工，在一起創業數年，他們既彼此了解、相互協作，又積累了大量的經驗。相反，餓了么管理層原本就相對年輕，尤其是在被阿里收購繼而大量替換后，新舊力量也需要時間磨合。

外賣市場迎來3.0競爭時代？

在美團實現單季度盈利之前，整個外賣市場的競爭大體可分為兩個階段：第一，以燒錢補貼為核心的大規模擴張時期，在資本助力下跑馬圈地；第二，以相互攻守為主流的二次競爭時期，表面上是餓了么反攻美團，但也隱藏了美團對餓了么甚至是阿里的適當回擊。

顯然，這兩個階段以餓了么正式并入阿里為分界線。而如今以美團盈利為分水嶺，也將開啟外賣市場競爭的第三個階段。

之所以以此為界，一是，盈利即意味著外賣平臺從巨額虧損走向盈利可控，整個行業進入營收的正向循環。仔細看美團本季度財報，除了有利的天氣狀況之外，這次盈利更大的原因在于運營效率的提高。

5月份，美團曾正式推出新品牌“美團配送”，并升級配送開放平臺，這為外賣業務帶來訂單密度的增長，配送效率也得以提高，騎手在單次騎行中能收集更多順路訂單。因而，在此規模效益下，每筆訂單的配送成本得以大幅降低。僅看外賣毛利率，美團從去年同期的15.8%大幅增長至22.3%。

這說明運營效率的提升，驅動消費者、商家和騎手之間相互作用、良性循環，從而能夠不斷產生積極的效益，達到盈利。

二是，縱觀外賣競爭的前兩階段，用戶補貼一直貫穿其中，如今餓了么反攻失利、美團卻整體性盈利，直接宣告了補貼效應的削弱或是失效。換言之，新的時期將徹底告別以補貼為主流的競爭形式。

其實，這對于維持外賣行業長期的良性發展意義重大，如果繼續以用戶補貼刺激行業增量，或許很長時間內外賣平臺仍然無法破除虧損的魔咒。

不過，外賣市場競爭的新階段又將會以何種格局出現呢？參考當前市場份額、收入差距等數據，美團和餓了么可能也會形成類似阿里、京東在電商行業保持的狀態，市場分割相對穩定在2:1，而彼此又互相承認對方的市場地位。當然，其結果是，老大消滅不了老二，老二也無法趕超老大。

2008年上海交通大學的宿舍里，張旭豪聯同康嘉、汪淵等人創辦餓了么，彼時O2O還不溫不火。兩年后，王興開始了第三次創業，美團網由此而生。十年歷程，峰回路轉，外賣市場最后的競爭定格在美團和阿里身上，如今也確實已經到了維穩發展的新時期。

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