昨天在河南市場調研，見了幾位經銷商，在一個20萬人口的縣級市場，年銷售額500萬是主流經銷商；在一個地級城市，年銷售額5000萬的經銷商，在當地算是數一數二的。

500萬經銷商和5000萬經銷商，除了經銷品牌不一樣，核心的區別在于資產不一樣。千萬級以下的經銷商，最核心的資產是倉庫+貨車+司機。市場都是廠家來做的，一切聽從廠家安排的。

在一位500萬經銷商倉庫隔壁的辦公室，我問他對生意的發展有何計劃時，他脫口而出，“找產品做”。我追問，“您沒有業務員，全是廠家的人，別的廠家也不會讓您代理啊？”。他回答，“產品找好了，肯定是要招人的。現在招人沒有產品，成本太高了.......”

解釋的很有道理，但我不禁想，這似乎是個偽命題。沒有人，廠家不會愿意跟你合作。沒有合作的廠家，經銷商就不會加人。到底是先有雞還是有先有蛋，始終想不明白。

聽聞周邊的業務說到，這位經銷商也曾經銷代理過幾個產品，但似乎運氣不好，沒有成功，在等下一個機會。

但下一個機會什么時候到呢？說白了，雞和蛋最根本的問題是——沒有利潤。

經銷一線品牌，年銷售500萬的經銷商，一年凈利也就20萬前后。20萬的盈利水平，你想讓經銷商有操作市場，終端推廣的能力，不太現實。

在看年銷售額5000萬的經銷商，可能你會想都已經在當地市場數一數二了，利潤肯定很不錯吧。未必，之前筆者見到一位某奶飲品牌的經銷商，年銷售額1個多億，4000萬的周轉資金，年利潤卻只有100萬。這樣的收益不如去銀行理財。

經銷商到底該如何賺錢？

華與華咨詢，華杉老師在一次課程中說到，企業要賺取利潤，有且只有一條道路，就是創新。可能有人會問，有的企業沒有創新，但是它也有利潤，只是比較微薄而已，年年難過年年過嘛。這其實不是叫利潤，那是社會付給他的“管理者工資”。

比如你生產紙杯，沒有什么創新，但是如果社會不給你留一點薄利，明年沒人生產杯子了。所以，它還是得給你留一點利潤。你做來做去就是死不了，也活不好。這就是市場競爭的規律，價格總是無限趨近于成本。一定是你有創新，你的東西和別人的東西沒有可比性，你才能獲得利潤。

你或許能明白，無論是20萬還是100萬的利潤，實際上都是廠家代表社會，給經銷商的管理者工資。你不干，可能沒人愿意干。

“創新”這個詞，坦率地說，對經銷商很陌生。因為產品不是我做的，談何創新？我就是一個賣貨送貨的，怎么創新？

一個送貨賣貨，誰說不能創新。互聯網巨頭-京東，本質上就是一個賣貨送貨的。從3C數碼的經銷代理到全品類分銷，到如今成為多元化，綜合性的集團。

當然，這對一個區域經銷商來說，完全是不具備可借鑒意義。但我想表達的是，任何一門生意都有創新的空間，關鍵在于你是否有這樣創新的思維。

關于創新，很多人也有誤區，認為一定是別人沒有而我是獨家的。但事實并非如此，創新的底層是復制、模仿。對經銷商來說，復制/模仿+自有生意特征=創新。

經銷商創新，本質上就是讓經銷商主動求變。具體變在哪里？    

第一，變在組織管理；第二，變在業務模式。一個是對內，一個是對外。

對內求變，是通過組織管理升級，將現有的盤子做得更大。很多經銷商都是做了十幾年的生意，從最早的兩三個人，到現在的一二十人，甚至五六十人。一步一步地加人，過程中不斷優化績效考核。最終形成了現有的業務組織管理體系，但是否是最佳的組織管理體系，這個要打問號。

坦率地說，十幾年的經銷生意，經銷商已經形成了巨大的組織慣性。這么多年都這么過來的，怎么可能不對！是啊，這么多年過來的，但為什么你才幾千萬的銷售額，別人卻是幾個億的生意呢？

關于對外求變，是通過業務模式升級，將更多的生意納入進來。最近這兩年，新經銷報道了一些優秀的經銷商，每次談及明年的規劃，或者預計今年的銷售額，都不曾說說10%、20%的增長。上來說比去年翻一倍的，不再少數。更多的是說，增長50%之類的。

更有經銷商說，明年主動將利潤下調一下，對市場投入少了，總覺得會有危機，不踏實。因此，業務模式升級的核心是，從單一品牌經銷多品牌，甚至多品類經銷。

單一品牌經銷相對容易，一支業務團隊專注做好某個品牌即可。但要多品牌、多品類經銷，多團隊進行終端推廣，這對經銷商來說是一個巨大的業務瓶頸。

很多單一品牌，即使年銷售額5000萬經銷商，無法沖破到1個億，核心是不知道如何設計自身的業務模式進行多品類經銷。

操作1個品牌能成功，不代表能同時操作10個，20個，50個品牌的經銷代理。