依靠新品牌計劃，拼多多預計將在3年內實現十億級別的定制化產品年訂單量，預測依據是拼多多在計劃上線的六個多月內，超過5700萬筆的定制化產品訂單。

據億邦動力了解，新品牌計劃是拼多多于2018年12月發起的聚焦中國中小微制造企業成長的系統性平臺。根據計劃，拼多多將扶持1000家各行業工廠，為企業提供研發建議、大數據支持和流量傾斜，幫助中小企業以低成本對接4.4億消費者的真實需求，培育新品牌。

 “拼多多已累積收到超過6000家制造企業遞交的申請，近500家企業和品牌方參與了試點工程，正式成員達62家”，拼多多副總裁井然向億邦動力透露，“至今拼多多共推出了1200余款定制化產品”。

有制造業相關從業者向億邦動力表示：“中國的制造企業正面臨新一輪的集體品牌化轉型，但在現有的市場機制下，這個轉型過程會相當漫長和困難。”在他看來，中國的制造能力和需求供給之間的錯位長期存在，“新品牌計劃”等工廠品牌化趨勢的出現，為制造企業的‘破壁’提供了可能。

為了深入了解“新品牌計劃”如何參與制造業優化與改造，以及最終效果如何，億邦動力與幾個參與該計劃的企業聊了聊。

絲飄：從代工廠到C2M

位于江蘇揚州的絲飄曾經是一家紙巾代工廠。

2007年創立時，絲飄專注于為一線紙巾品牌代工。期間，絲飄嘗試創立了自主品牌，并且逐漸滲透江蘇本地的商超渠道。但在2015年時，由于市場發生變化，絲飄的經營陡然陷入瓶頸。當時，絲飄的渠道只有部分商超和KA商場，體系非常脆弱。當線下市場出現波動時，公司的經營受到嚴重影響，負債率迅速超過了20%。

通過對同行、客戶的走訪，團隊了解到，整個市場趨勢發生了極大的變化。

一方面，越來越多的消費者選擇在線上購買紙巾類品牌，另一方面，商超渠道的競爭持續加劇，高昂的入場費超過了公司的負荷能力，如果加大鋪貨力度，公司的資金鏈隨時可能被拖垮。

經過數天的思考，鈕廣蘭決定徹底放棄線下渠道，從零開始，改做線上市場。這個決定讓絲飄在此后的一年時間內，陷入了更大的危機。

絲飄紙業董事長鈕廣蘭回憶道：“如今看來，我們對于線上市場有點想當然。2015年，傳統電商的競爭已經非常激烈，作為一個新品牌，我們無法得到自然流量，而且線上的營銷成本已經趨近線下市場，不投入大量資金很難有出頭之日。”

經過一年的努力，絲飄的線上成績甚微，高峰期一天的訂單量只有數百單，只能靠代工訂單的利潤來維系“自主品牌”的夢想。

2016年8月，絲飄注冊成立拼多多旗艦店，最初的一個月，店鋪每天只有一兩百單的銷量，但與此同時，團隊卻注意到，一批新銳品牌正通過拼多多拔地而起。

鈕廣蘭對此不甘心：“平臺很明顯在扶持優質產能，我們有自有工廠，具備供應鏈的優勢，有殺出重圍的條件。”

為了抓住新平臺的成長紅利，絲飄決定孤注一擲，團隊買來市面上所有的競品進行挨個比對，最終決定開發一款最具性價比競爭力的產品。

和拼多多方面溝通想法后，絲飄出乎意料地得到了支持。2016年9月底，拼多多團隊考察絲飄的生產線，并在隨后提供了很多數據支撐，包括產品規格、包裝設計，以及定價區間。根據數據，絲飄設計上線了30包的大規格、小包裝的產品，上線一個月，該單品的訂單量便突破3萬單。

2016年9月推出第一款定制化產品后，絲飄開始進入上升通道。2018年，絲飄品牌銷售額突破2億元，雙十一當天的發件量超過28.3萬筆，全年銷售額較入駐拼多多之前增長超10倍。正式加入“新品牌計劃”之后，絲飄的營收額繼續飆升，預計2019年銷售規模將達3.5億元，同比增長超過75%。

期間，絲飄的生產線從3條擴充到了27條自動化生產線，為更好地配合拼多多來自全國的訂單需求，其工廠從江蘇一路擴建至江西、重慶等地區。

在鈕廣蘭看來，過去的絲飄以及現在的行業，大都是‘經驗主義’，憑感覺在設計和生產產品，而不是真正了解用戶需要的是什么。相較兩年前，如今絲飄成了一家完全不同的企業。不單單是企業營收或是用戶規模的增長，更多的是企業發展核心驅動因素的變化。

如今，絲飄已經成了一家標準的 C2M模式的企業，基本實現了以需定產。隨著規模持續擴大，絲飄在上游原材料上實現了更強的議價權。此外，拼多多在今年推出了自有電子面單，幫助絲飄調控全國的物流體系，降低了流通供應鏈的成本。

從第一款定制款產品到現在，絲飄已經開發了數十款定制化的產品。拼多多不斷提供需求數據，以指導生產。鈕廣蘭表示，這期間絲飄幾乎沒有擔心過銷量的問題，任何一款產品的需求都比較穩定。

隨著生意的擴大，絲飄還意外地打開了國際市場。

2018年，絲飄持續接到廣西經銷商的大額訂單，對方甚至通過拼多多下單的方式，購買其他地區的現貨。絲飄了解之后發現，該經銷商的大批商品出口到了越南。越南消費者對于紙巾品牌的認知不強，價廉物美的產品很容易收獲消費者青睞。在越南，絲飄已經成了知名品牌，甚至出現了一批假冒山寨的窩點。

這件事情之后，絲飄傾斜部分資源發展越南市場，如今在越南地區的月出貨量已經達到400萬元，增速超過300%。

從快倒閉的代工廠到國際品牌，這是絲飄的故事。

德力：渠道建立品牌認知

絲飄是新品牌計劃從無到有培育品牌的典型，安徽德力則略有不同。

安徽德力擁有亞洲最大的日用玻璃器皿生產工廠，是國內首家日用玻璃上市企業，產品出口全球70多個國家，年銷售額超過10億元。2018年，德力在國內市場的市占率接近20%，這意味著市面上每5只家用玻璃杯子，就有1只是德力制造。然而，人人都用玻璃杯，卻鮮有人知曉德力有頂尖產品、無品牌認知，這是一批國內領軍制造企業的慣有問題。

在拼多多數據研究院副院長陳秋看來，新品牌計劃囊括了一批各領域的TOP級別的企業，他們擁有世界級的設計、工藝和制造能力，但是因為行業和發展歷程的原因，始終難以建立高辨識度的品牌。這種情況下，一旦外貿訂單出現波動，或是國內競爭加劇，企業的增長便很容易受到影響。

多年來，德力長期為國際一線品牌提供ODM服務，設計并制造了包括百事、麥當勞等在內的多款熱門玻璃產品，此外，德力還與宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際渠道商建立了穩定的合作關系，長期提供專供產品。

作為隱姓埋名的領軍企業，德力不可避免地遇到了增長的煩惱。近年來，由于各方面綜合因素，企業的出口增速持續放緩，并且銷售成本逐年上升；另一方面，受限于品牌認知度，在消費市場，德力質地優良的產品，得不到中高端市場的認可。

“這兩年發生了很多令人無奈的現象。在國內市場，部分國際品牌的日用玻璃遭遇瘋搶，實際上這些產品都是德力設計生產的，有的過一遍保稅區，就成了進口產品。”德力高級副總裁程英嶺表示。

德力團隊很清楚問題的癥結所在：國內日用品玻璃行業中，超過50%的流通掌握在線下經銷商手中，冗長的經銷鏈路降低了產品的終端價格優勢，也讓工廠對市場變化的認知相對滯后。

為了開拓新的消費場景、更貼近消費者，2019年1月，德力入駐拼多多，在沒有前期推廣的情況下，首月的銷量便接近15萬只；拼多多“年貨節”期間，德力紅酒杯的單品日銷量超過2萬件，整體銷量環比增幅超過50%。

通過拼多多，德力在短時間于下沉市場收獲了一批新客群，形成了很高的品牌復購率。德力當即決定加入新品牌計劃，并迅速將之列為企業的戰略發展方向。

拼多多相關負責人向億邦動力表示：“德力擁有業內最頂尖的生產線和供應鏈基礎，針對這類企業，‘新品牌計劃’主要有兩大措施，一是提供數據、產品開發以及定價建議，做更受消費者青睞的產品；二是建立直達消費者的供需模型，大幅降低企業流通、營銷、品牌觸達的成本，攜手創造最具價格優勢的冠軍單品，在短時間內通過銷量規模迅速形成品牌認知和口碑效應。” 

據悉，為了深入推進相關計劃，德力將專供線下高端酒店的品牌“柯瑞”進行升級，推出了專供拼多多的全定制化產品旗艦店。

德力高級副總裁程英嶺向億邦動力透露：“我們從‘新品牌實驗室’處得到了很多關于消費者需求的信息和數據，并結合行業經驗設置了一些新品研發的關鍵維度，包括‘杯蓋’、‘耐高溫’、‘加厚’、‘容量’，以及最重要的‘性價比’等。目前，首批微波爐玻璃碗、帶蓋玻璃水杯等產品已經上線，它們代表了行業最頂尖的制造工藝，可以經受150℃的溫差，從冰箱冷凍層取出后可以直接倒入開水，并且可以在電陶爐和明火環境中直接使用。”

程英嶺表示，所有此類定制化產品，都是出口品質、平民價格。“比如同等品質的商品，沃爾瑪貼牌價是1美元，拼多多則是2.8元包郵。”

有制造業從業者表示，作為長三角產業帶的典型企業，德力等具備頂尖生產能力，但在確立代工優勢的同時，也形成了很強的路徑依賴，包括國際采購商和渠道經銷商，很難在短時間內適應強化自主品牌的市場模式，因為轉換的成本太高、內部動力未必夠，因此需要很強的外部作用施以推動和引導。

背靠頂級工藝打造自主品牌，這是德力的故事。

新品牌計劃=產業互聯網？

拼多多聯合創始人達達曾表示，打通生產與需求之間的信息流，讓更多曾屬于國際品牌的附加值，回流中國制造，是“新品牌計劃”的主要目標。

為了達成這一目標，拼多多在前中后三端都進行了布局。“前端，我們通過創新的‘可視化平臺’實現透明化生產，消費者可以看到產品生產制造的全過程，實現‘信任升級’；中端，工廠的所有生產信息都會同步至平臺進行備案，對商品全鏈路進行追溯，實現‘品質升級’；后端，我們將持續提供大數據分析、研發建議并傾斜流量資源，實踐以需定產，實現‘需求升級’。”達達表示。

某電商行業從業者表示，新品牌計劃實質上是圍繞‘三側’進行改造。在供給側，通過大數據和生產線改造升級，提升制造企業的生產能力；在流通側，打造最精簡的供需體系，幫助企業壓縮交易成本，將價格優勢轉化為規模優勢；在需求側，持續加強理解需求、聚集需求的能力，為企業開拓市場尋找更有效途徑，從而幫助企業建立商流、信息流和資金流的全方位能力，讓他們的增長由波動曲線變為平穩的直線。” 

在上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲看來，“新品牌計劃”的本質是產業互聯網，但并未完全成型。陳憲認為，產業互聯網更多強調的是供給側的改造，而新品牌計劃目前更多側重于需求側和流通側。實際上，需求側和供給側的改革是一體化的，沒有需求側的變化，也就談不上供給側的升級。在此基礎上，‘新品牌計劃’的下一步重點，可以充分發揮技術公司的優勢，逐步加強信息、物聯、5G技術于成員企業生產體系的應用，實施更為精準的改革方案。

“我們的定位很明確，互聯網平臺只是服務商，而不是掌控者。制造企業是生產資料和生產力的主要供給者，消費者是產業變革的決定者。拼多多做新品牌計劃的根本，是立足于中國全球領先的制造體系和生產能力。” 達達表示。

達達透露，按照既定規劃，拼多多將優先完成1000家中小微制造企業的品牌孵化工作。