引語

2010年的中國（深圳）IT領袖峰會上，BAT三家的當家人發表了對于云計算的看法：

李彥宏：云計算是舊瓶裝新酒。

馬化騰：云計算需要到“阿凡達”時代才能實現，現在說確實太早了！

馬云：如果我們不做云計算，將來會死掉。

現在來看，你是不是覺得9年前馬云的眼光極其地超前？

2015年，阿里彷佛又再次超前般地開啟了對于企業戰略管理模式的大變革。在2015年年末，阿里巴巴集體進行了一次組織架構大調整，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術、產品部提出來，組成了“中臺事業群”，并喊出“小前臺，大中臺”的管理模式。

前臺作為一線業務，更敏捷更快速適應市場；中臺集合整個集團的數字、運營、產品、技術能力，對各業務前臺形成強力支撐。

隨后的幾年，中臺建設的理念也越來越被業界所關注。就在今年的5月2日，還有消息傳出稱阿里正在拆分“大中臺”模式。隨后，阿里回應稱此消息為假消息。這一回應也進一步催生了”中臺“架構思想的火熱討論。

如果說“阿里做云計算是怕死掉”，那么15年的阿里集團選擇大力建設中臺，也是怕“死”掉嗎？

一、中臺從何而來？

阿里中臺——來自最成功游戲公司Supercell的啟發

阿里算是最早提出中臺建設的互聯網企業了，據說阿里中臺的架構思想是起源于馬云在2015年中的一次商務拜訪。

當時，馬云帶隊阿里一行高管前往北歐芬蘭一家名為Supercell的游戲公司進行考察（號稱是世界上最成功的移動游戲公司）。該公司里，5-7個員工就可以組成一個獨立的開發團隊，稱之為cell。

小團隊自己決定做什么樣的產品，然后推出市場，觀察市場反饋。反饋不好的游戲，則會被毫不猶豫地砍掉。這樣的開發模式使得Supercell公司開發的游戲大獲成功，而這一切成功的背后，是Supercell的強大的中臺的支撐。

Supercell的中臺，指的是公司將游戲開發過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非常科學的研發工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中臺。這樣強大的中臺可以支持若干個小團隊在短時間內開發出一款新的游戲。

每一次遭遇到項目失敗，Supercell全公司都會開香檳慶祝自己得到了教訓和成長

有了中臺的支撐，Supercell的“細胞”才可以非常靈活地運作，形成高效的散兵作戰模式。團隊開發的游戲大受歡迎，那很好。

游戲失敗了？沒關系，反正試錯的成本很低，直接放棄就好了。

成立9年來，Supercell只正式發布過5款游戲，你會覺得他們是效率低下嗎？（之后的2016年6月，騰訊以86 億美元收購了員工不超過200人的Supercell公司84.3%的股權，每位員工人均貢獻值超過3.54億人民幣）

那時的阿里巴巴內部也在醞釀一項改革，整合產品技術和數據能力，幫助整個公司擁有快速創新的能力。這家北歐企業的管理理念，和馬云正在構思的事情，不謀而合。也許正是此次拜訪，加速催化了阿里巴巴中臺架構的改革進程。

阿里共享事業部——阿里中臺的雛形

時間回到2008年，阿里當時成立了天貓事業部，沒過多久便與淘寶事業部并駕齊驅。為此同時支持著淘寶和天貓的業務的淘寶的技術團隊卻頗感壓力。2009年，“共享事業部”應運而生，主要成員來自于之前的淘寶技術團隊，在組織架構上與淘寶、天貓同級別。

集團希望把淘寶、天貓兩個平臺中公共通用的業務功能沉淀到共享事業部，避免功能的重復建設和維護，更合理地利用技術資源。2010年吸睛的聚劃算出現后，各平臺紛紛接入。集團規定接入“聚劃算”必須通過共享業務事業部，從而奠定了共享事業部成為今天阿里集團的核心業務平臺。

口碑——資源整合的再次實踐

2015年6月，阿里集團宣布和螞蟻金服集團共同拿出60億元合資成立一家本地生活服務平臺：口碑。新口碑將整合阿里集團以及螞蟻金服集團所有能夠利用的資源，成為阿里在O2O領域最強有力的工具。

此次組織架構調整為其資源整合提供了基礎，阿里集團將和螞蟻金服集團形成統一的中臺體系。通過統一的中臺體系，雙方不僅可以共享技術資源和團隊資源、避免重復開發，而且在商家信息和用戶數據等維度可以全方面打通。

中臺：一個解決問題的方案

回頭再看馬云在2015年中對Supercell的游戲公司的拜訪，與其說阿里中臺的架構思想是起源于Supercell成功的啟發，不如說這只是一次阿里中臺架構思想的在某公司實際運作的一次巧合印證而已。

從09年的共享事業部、到10年聚劃算的接入方式、再到15年阿里集團和螞蟻金服的合作共享，阿里中臺的產生，并不完全只是一種自頂向下的戰略設計而已，而更多的是因為當公司業務在發展到達某一階段后，組織不斷膨脹、遇到瓶頸，為求下一步發展、解決不斷暴露的問題和障礙而不得不提出的一個解決方案。

同樣理念的一個解決方案，我們可以在“美軍作戰陣型”的演變歷程中看到：美軍在二戰時，以軍來為單位作戰；越戰時，以營為單位作戰；而到了中東戰斗時，則以7人或者11人的極小班排作戰了，因為當時有了“強大的軍事指揮中臺”這樣的解決方案。

二、中臺建設的跟隨者們

騰訊、百度、京東，都在18年開始了中臺建設的跟隨。

騰訊：技術委員會

在阿里提出中臺戰略的近3年后，2018年十一長假前夕，騰訊終于公布了時隔6年的歷史上第三次組織架構調整，在原有7大事業群的基礎上進行重組整合，新成立了云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），調整為新的6大事業群。而6大事業群緊緊圍繞的，正是技術委員會充當“技術中臺”角色。

百度：技術平臺

同年12月18日，百度集團進行了一次大的架構調整，由百度創始人、董事長李彥宏發信宣布：”百度將打造AI時代最領先的技術平臺，實現前端業務和技術平臺的資源高效統籌及組織全面協同。”

京東：前中后臺

3天后的12月21日，京東集團人力資源部發布關于京東商城組織架構調整的公告，公告內容稱：“在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中后臺。中臺為前臺業務運營和創新提供專業能力的共享平臺職能。”

各大互聯網企業對于中臺建設趨之若鶩，我們不禁要問，中臺建設能解決多少問題？

三、中臺解決了什么痛點？

痛點一：企業前方市場與企業內部支撐的沖突

用戶和用戶的需求永遠是善變的。依稀記得“80后是垮掉的一代”的說法的你，現在看到的卻是“被10后毀掉的90后父母”的感嘆。主流用戶的變化，不會因為某個年代人的話語權高低而穩定下來。而即便是同年代的用戶，在隨著現代社會發展和各行各業互聯網服務的滋養中又進化細分成了出不同的支流，需求全然不同，呈現場景化、碎片化的特征。

為了不被善變的用戶所拋棄，企業不得不跟隨著用戶，為了滿足用戶而盡可能積極地響應用戶需求的變化，發展新業務、提供新服務。這就給企業的前方業務端提出了挑戰，必須做到快速響應、靈活運轉。但要作為一個能承接大量新業務和新服務的大體量企業，業務想要做到量大又靈活，必定需要靠企業內部科學有序體系的穩定支撐。

所以，企業前方市場總是會趨于變化無序，而企業內部支撐總歸要趨于穩定有序，兩者必定沖突。

痛點二：前臺與后臺的沖突

企業前方市場和企業內部支撐的沖突，必定帶來在系統層級上的前臺和后臺的沖突。

• 前臺：企業前方市場的管理平臺，是企業的終端用戶直接使用或交互的系統。比如像微信、QQ、淘寶這樣的APP；
• 后臺：企業內部支撐的管理平臺，是企業管理核心能力的系統。比如像企業ERP管理平臺、企業財務管理平臺等系統；

前臺是對接用戶的，所以系統需要快速響應前端用戶的需求，快速創新、快速迭代。簡而言之，快速建設、錯了就推翻重來、不能耗費太大成本。后臺是企業對內的，所以系統需要扎實穩定，不能隨意變化。簡而言之，是需要耗費大力成本建設的基礎能力、不能輕易推翻、改動成本極大。

前臺系統和后臺系統的特點決定了，兩者的沖突不可避免。

痛點三：大企業的通病（各占山頭、重復建設）

企業發展到一定程度，組織架構和層級必然不斷膨脹擴張。各大事業部下各大部門，就像一個小型組織一樣，各占山頭，勢必會出現屁股決定腦袋的現象：這事就算對公司有好處，但對我們部門KPI沒好處啊，那我不做。

大企業內部各處都是墻——部門墻、業務墻、數據墻。更不用說那些一味的內部賽馬的績效考核機制，勢必更加加劇部門間的相互封閉。而一些原本可以快速提供的用戶服務，卻需要多重對接，無法快速拿出產品方案，耗費很大的成本和極長的時間。一個原本可以共用的的服務，被不同部門重復建設。

四、怎么理解中臺？

在我看來，中臺理念正是為了解決企業發展的痛點而生。中臺理念在沖突的企業前臺和后臺之間搭起橋梁。這條橋梁，連接了技術和場景。這條橋梁上還安了緩沖帶，靈活和穩定、快和慢、低成本和高成本，都將在這里得到緩沖和過度。這條橋梁，還能穿透企業內部封得死死的部門墻、業務墻和數據墻，將為企業生態帶來不一樣的新面貌。

筆者理解的中臺：

中臺就像是一條“安了緩沖帶的橋梁”，連接了靈活的前臺和穩定的后臺的同時，穿透了企業內部部門墻等隔閡。它的核心是企業基礎服務能力，目標是支持前臺小成本地快速創新迭代，運用后臺技術手段（微服務架構、DevOps基礎設施和公共服務設施等），提供可以供前臺復用的公用能力。

五、中臺有哪些類型？

引用王健老師在《當我們談中臺時，我們在談些什么| 白話中臺戰略》一文中提到的關于中臺看法的描寫：

• 在有些人眼里：中臺就是技術平臺，像微服務開發框架、Devops平臺、PaaS平臺，容器云之類的，人們都叫它“技術中臺”。
• 在有些人眼里：中臺就是微服務業務平臺，像最常見的什么用戶中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它“業務中臺”。
• 在有些人眼里：中臺應該是組織的事情，這類組織中臺在企業中主要起到投資評估與投后管理的作用，類似于企業內部資源調度中心和內部創新孵化組織，人們叫它“組織中臺”。

這些人眼里的中臺可能都對，但也可能不夠準確或完整。我們來看看目前都出現了哪些對中臺的分類：

可見，從業務特征、場景應用、技術特征、組織職能等維度出發，中臺彷佛可以運用的地方有很多，好像一盤大棋的感覺。那中臺的實際模樣會是什么樣？

六、各大企業是怎么做中臺建設的？

再來看看各大企業對于建設中臺的對外呈現：

阿里云——業務數據雙中臺

2018云棲大會上海峰會——鐘華（古謙）分享《企業核心業務數字化轉型最佳實踐》

阿里云中臺主要由業務中臺和數字中臺并肩構成了雙中臺，并肩支撐所有前臺業務。

阿里巴巴——移動中臺

2018年云棲大會杭州站——泠茗分享《數字化轉型 移動化先行 云棲大會上發布了哪些移動研發新利器》

阿里巴巴的移動中臺，構建在業務數據雙中臺之上，作為連接層對接最前方的用戶流量。

阿里巴巴——技術中臺

《阿里技術手冊-研發篇》

阿里技術中臺將各種技術中間件等能力進行整合包裝，過濾掉技術細節，向前臺、業務中臺、數據中臺提供簡單一致、易于使用的應用技術基礎設施的能力接口。

騰訊——數據中臺和技術中臺

2019騰訊全球數字生態大會，騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生分享

今年5月21日，湯道生在2019騰訊全球數字生態大會展示騰訊的開放中臺能力：數據中臺（用戶中臺、內容中臺、應用中臺等）和技術中臺（通信中臺、AI中臺、安全中臺等），將騰訊定位為是“數字化助手”，提供工具、做好連接、建設生態。

百度——搜索中臺

nfoQ采訪——百度垂直行業 & 阿拉丁架構技術負責人張安站分享系統架構圖

百度垂直行業 & 阿拉丁架構技術負責人張安站在nfoQ采訪中分享百度中臺的技術思路：提供完備的通用能力定制能力、靈活的可定制業務框架、可以復用的業務組件、完備的文檔教程、面向全流程開發效能提升的完整自動化工具鏈。

京東——數據中臺

2019大數據產業峰會，京東集團副總裁、京東零售技術與數據中臺負責人黎科峰分享

京東數據中臺負責人黎科峰在峰會上分享京東數據中臺：數據中臺的核心包括數據基礎層、數據服務層、數據應用層。除了技術之外，數據中臺建設更重要的是一種協作意識和組織能力。因此京東在建設數據中臺的過程中提出了共建、共享、標準化三個關鍵理念。

恒生電子/螞蟻金服/阿里云——技術中臺JRES 3.0

JRES3.0發布會——恒生公司總裁劉曙峰分享

今年5月16日，恒生電子聯手螞蟻金服、阿里云共同發布技術中臺JRES 3.0，包含“混合云管控平臺、應用服務開發平臺、開發效能平臺、統一的運維監控平臺、數字化運用平臺”五大部分，可實現券商企業多個垂直系統的打通，提供完整的金融企業級應用開發套件，通過模塊化組件響應客戶需求。

云徙科技——數字中臺

2019中國IT市場年會，云徙科技CEO包志剛分享

云徙科技CEO包志剛在2019中國IT市場年會上分享：“中臺首先是一個服務，第二是一個技術，第三是它是一種組織，第四更是一種能力，中臺連接前臺的變與后臺的不變。”

浪潮——企業數據中臺產品

浪潮的企業數據中臺產品：提供從數據治理、數據模型搭建、數據資產管理到數據服務的一站式全鏈路解決方案。

端點科技——企業中臺產品（業務中臺和數據中臺）

端點科技的企業中臺產品：將企業的核心能力以數字化形式沉淀到平臺，形成以服務為中心，以業務中臺和數據中臺構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效地進行業務探索和創新，以數字化資產的形態構建企業差異化的核心競爭力。

七、用什么原則建設中臺？

可以看到，互聯網企業都開始風風火火地進入了中臺建設，那么企業在建設中臺應該符合哪些原則呢？

以下是筆者個人從產品思維出發，思考的對于建設中臺的幾點原則：

1. 通用

標準統一，實現數據打通、可通用性。數據打通是需要整合企業內部被“部門墻”割裂的數據。

不過，數據究竟要打通到什么程度，每個企業可能有不同的做法。

比如，扎克伯格在3月7日發布文章《以私域為中心的社交網絡愿景》中正式提出將打通Facebook旗下App，將實現Whatsapp上可以接收Facebook、Instagram的信息。

而馬化騰在18年11月第五屆世界互聯網大會的論壇上則說：“我們要從用戶的角度來考慮，把個人信息和數據保護放在優先地位，而不能套用其它公司的做法，把數據直接去任意打通。”他強調騰訊不會任意打通數據，技術中臺會打通，但數據中臺會特別謹慎。

2. 組件化

中臺提供的服務最好以組件化的方式讓業務端可以即取即用。組件化設計可以避免系統間耦合性大，牽一發而動全身。這需要針對共用服務進行抽象設計。通過抽象出的組件化服務提供，前臺業務端可以以組合挑選的方式“按需取件”，減少重復建設得以實現。

3. 可復用

中臺提供的服務是應該可以即取即用的。不僅如此，這次用完，下次還來。業務A用了，業務B也來用。一個中臺提供出的公用服務的價值高低，是“可用”和“可復用”的區別。

服務的高復用是對技術層級上針對共用服務的抽象設計能力的一大考驗，需要盡可能近地靠近業務、靠近用戶。

4. 可共用

基礎服務有了，那通過中臺向前臺提供“相應的服務”還是提供“一攬子的服務”？取決于服務提供的可開放共用的程度。

就像我們看到，各大互聯網決定中臺建設的開始，總是要伴隨企業層級的組織架構的調整。雖然各部門權限、各業務屬權，恐怕不是一句“開放共享”的愿景就能完全解決和無差別共用的，但是通過開放共享實現“可共用”的目標終究是中臺建設的原則。

5. 靈活擴展

在一攬子的服務都可輸出后，業務量可能會短時間大大激增，能扛得住大流量高峰時期的高并發、高可用將成為一個大挑戰。底層的可靈活擴展能力將非常重要，企業應當應用DevOps、Docker等先進的開發技術理念，在中臺建設前就開啟數字化的技術轉型。

八、所有企業都應該建設中臺嗎？

問這個問題前，還不如我們思考一下，什么樣的企業才適合建設中臺？以下是筆者個人的觀點：

1. 業務規模達到一定程度

使用中臺意味著企業擁有可沉淀的一定量級的IT資產，企業要充分復用這些IT資產才可以突破當前瓶頸、更高效的賦能業務。但只有企業的業務規模和業務價值達到一定程度才能具備沉淀實施的條件，否則就是殺雞卻用宰牛刀。比如：運營商、銀行、保險等擁有大量數據的傳統國企和BAT這類大互聯網公司，它們不僅擁有豐富的數據資產，而且IT規模足夠大，建設中臺是它們進行企業升級的絕佳方案。

2. 已經實踐了“系統化、中心化、平臺化”

“系統化、中心化、平臺化、中臺化”，是一個企業在數字化道路上行進的路線。如果一個企業已經成功地實踐了“系統化、中心化、平臺化”的過程，并比較飽和狀態地支撐了前臺業務，那么這個企業也許是可以開始考慮向下一步“中臺化”的邁進了。

3. 有魄力做組織架構重構

中臺一定是企業級別的開放共享，否則它將只是某一個事業部或分公司旗下的功能平臺而已。我們看到，阿里、騰訊、京東和百度，在開始決定中臺建設之際，對于企業層級的組織架構大調整同時發生了，各部門權限和各業務屬權發生了大震動。有魄力做組織架構重構的企業，才更適合快速高效地做中臺建設。

筆者認為，上述的3個條件，是一個企業開啟自我中臺建設成功的必要充分條件，缺一不可！

當然，自覺不適合中臺建設的企業，也不會就此錯過中臺帶來的好處。不少企業已經開始推出toB的中臺產品，未來可能就能像我們用toB的平臺產品一樣，我們也能低成本地使用中臺產品。

結語

放到現在是不是可以理解了，當初說“云計算不做會死”的馬云，其實是因為當初的阿里遇到了別人還沒有遇到的時代難題。而為什么后面慢慢又涌現了眾多跟隨者呢？那是因為跟隨者們也在后來遇到了這些難題。

我們應該感謝，好在有了像阿里這樣大企業，當它們發展得越超前，它們才能首當其沖、早早地遭遇到后來者暫且還遇不到的問題和癥結，從而在提前感知風險的警覺中先行地實踐起變革。對于其他企業來說，旁觀后再看齊和跟隨，也是一種成本低廉的試錯方式。

中臺到底是什么呢？可能根本不那么重要，想作為一個不被善變的用戶和市場拋棄的企業，想方設法持續提高企業對于?戶善變的響應能力才是最重要的。

作者：葛曉玲，一個互聯網重度依賴者。