供應鏈計劃的作用

雖然“計劃”在字面上就代表了“預則立，不預則廢”，但是我們還是先回顧下供應鏈計劃職能的重要作用。

在SCOR中，計劃是凌駕于所有供應鏈模塊之上的，如下圖，一方面我們可以認為計劃是驅動所有后續供應鏈模塊的第一環節；另一方面我們也可以認為除了除了“計劃”本身以外，每一個模塊都有自己的計劃，比如采購計劃、生產計劃、配送計劃等等。

外在筆者的《采購降本也要講套路》中也提到，現在很多企業已經在加強計劃職能的作用，有著單獨的計劃供應鏈部門，儼然與傳統的采購供應鏈、運管生產供應鏈、物流供應鏈并駕齊驅。

實實在在的行業案例就是，比如工業企業美國的霍尼韋爾公司架構里有著單獨的S&OP（sales& operation planning）副總裁及職能，知名飲料包裝商瑞典的利樂公司架構里也有單獨的Demanding& supply Chain職能，不熟悉利樂公司的可以去超市里買瓶紙盒牛奶，然后看看兩側是不是有如下logo。

如果SCOR和企業職能設計方面還不能完全感受‘計劃’的作用，那么筆者在《怎樣讓庫存管理變簡單》中對系統化管理庫存中第二個步驟需求計劃的重視，則體現了具體某一種計劃的實際作用，如下圖。

供應鏈計劃的各種類別

首先來看看教科書式的解釋和示意：預測需求計劃、生產計劃、物料計劃、采購計劃、配送要求計劃。

1、需求計劃Forecastplanning/Demand Planning：基于歷史訂單、現有訂單、市場情況、企業戰略情況預測未來有多少需求；至少要做到產品族的何時需求多少數量。

2、MPS主生產計劃：是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產進度計劃”，并且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡；至少要做到每一種產品/SKU在何時應該準備/生產多少。

3、MRP物料需求計劃：是根據市場需求預測和顧客訂單制定產品的生產計劃，然后基于產品生成進度計劃，組成產品的材料結構表BOM和庫存狀況，通過計算機計算所需最低層級原材料毛坯或采購件的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術；至少要做到每一種最低層級物料在何時需求多少。

4、采購計劃：根據MRP的結果，進行材料和部件的采購計劃。

進一步簡單理解下各種計劃前后邏輯如下圖。

若是生產型企業，MPS主生產計劃是不可缺少的角色，而且一般也比較成熟，畢竟沒有供應鏈概念之前，就有了生產職能；如果是純粹的貿易公司，MPS的職能不過是轉移給了自己的成品供應商而已。

可以說，對于MPS主生產計劃、MRP物料需求計劃和引申的采購計劃、甚至是DRP配送需求計劃，無論是各種ERP軟件的支持，還是職能的成熟度，目前都不是困擾企業的最大的難題。

還有就是DRP如果只有一個成品倉，也不太存在這個計劃的角色，所以一般在分銷、零售行業中比較常見。

在市場競爭、客戶波動、主動服務客戶意識的不斷變大或者增強的大背景下，目前來說，最困擾企業的是第一環節的需求計劃。

供應鏈計劃的流程

這里，我們只講困擾各種企業的需求計劃。需求計劃如果能準確，供應鏈運作中的絕大部分問題都能夠解決，除了運作上的收益之外，數字上收益體現如下。

在古老的時代里或者計劃經濟時代，企業是不管市場需求的，也沒有所謂的需求計劃，就是能生產的多少就生產多少，因為不愁賣；

后來很多企業開始讓銷售/市場人員來提供預測需求，直接將銷售的預測錄入ERP或者excel計劃系統，然后計劃自己的生產、采購等等，之后的亂象我們就不多描述了；

而發現銷售預測一塌糊涂的時候，企業可能會通過內部的計劃人員根據歷史數字來預測需求，但是結果也好不到哪里去；

于是在供應鏈鏈條里強勢的企業開始嘗試將預測職能外包或者推卸到前端，這就是所謂的VMI(供應商管理庫存)或者Consignment（寄售），但是結果是自己都做不好的計劃，讓供應商去做，不過是風險轉移了而已；

于是各種企業開始嘗試建立對內跨職能的預測需求的流程，這就是S&OP（Sales& Operation Planning_銷售運營計劃/產銷協同計劃）；對外客戶、自己、供應商協同的需求流程，這就是CFPR（協同預測計劃和補貨）。

本質上來說，S&OP就像是民主會議，充分考慮內部各方訴求和實際情況，一致達成一個需求計劃，至于計劃完美與否，不見得，但是形式上可以照顧到每一方。

供應鏈計劃的角色和人

繼續談需求計劃，無論是通過哪一種方式，如果供應鏈計劃想做好，供應鏈職能里的計劃人員應該是主導，要對流程、計劃相關指標、結果總負責。

讓銷售負責、供應商負責、客戶負責都不是解決問題的根本辦法，即使通過總經理將指標強行賦予他們，結果還是需求計劃不可能得到改善，甚至變得更壞。

如果銷售能做好需求計劃、做準確需求計劃、持續主動有能力的改善需求計劃，供應鏈人除了供應商選擇和管理上還需要點技術含量，其他方面除了執行就是執行了。供應鏈的藝術和魅力不就在于平衡/滿足需求和供應嗎？缺了任何一環，還憑什么去要求高工資高待遇呢？

當然需求計劃里，供應鏈計劃人員為了負責結果，比如庫存指標，需要通過建立流程、發揮領導力影響企業內部關鍵人員比如銷售提供銷售預測、營銷提供營銷計劃&市場趨勢、采購提供供應商產能等來最終協調出或者擬合出相對最優的需求數字，這也是S&OP的核心。

相應的來說，需求計劃人員需要有對數字敏感和處理的能力、相關產品市場熟悉的能力、充分獲取企業營銷動態的能力、以及超強的領導力，這里的領導力是指影響別人尤其是跨職能人員來達成具體結果的能力，而不是簡單的上下級領導別人，因為上下級的所謂“領導能力”是最低級的領導能力。

總結來說，組織也罷、個人也好，需求計劃能力的提升、數字的不斷進一步精確是供應鏈計劃人員的責任；初始數字提供、信息的提供則是其他職能的義務，當然這個義務是需要供應鏈計劃人去通過流程、領導力去影響相關職能產生的。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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