根據美國生產與庫存管理協會（American Production and Inventory Control Society，Inc．簡稱APICS）的研究，把供應鏈的發展分為以下四個階段：

1. Multiple dysfunction 供應鏈孤島階段

2. Semi-functional enterprise 供應環階段

3. Integrated enterprise 內部供應鏈集成階段

4. Extended enterprise 擴展供應鏈階段

階段一：Multiple dysfunction孤島階段

在這個階段中，企業內部各職能部門之間，缺乏明確的職責定義和信息溝通。企業和外部企業只有簡單的交易關系。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 管理層只能提供企業發展大致的方向和目標，缺乏長期的規劃。

2) 企業內部生產執行隨意性強，缺乏計劃性。

3) 銷售預測信息沒有經過嚴格的核對過程，經常會受到過于樂觀的銷售預估而被人為放大。

4) 產品設計過程中，研發團隊很少與其他部門溝通。

5) 倉庫大部分設立在靠近客戶或市場的地區，由于沒有銷售預測管理流程，不根據客戶需求進行排產，經常會導致倉庫有大量庫存。倉庫員工缺乏基本的培訓。倉庫卡車裝卸缺乏計劃性，效率低下。

6) 簡單的MRP物料需求系統，生產計劃僅制定到月度計劃這一層面，只有BOM和訂單完成情況的數據。

根據我對中國制造企業的長期觀察，國內很多工廠是處于這一個水平上的，特別是中小規模的民營企業。

這一類的企業還處在拼產品和銷售的階段，對于供應鏈的重視程度很低。只有很簡單的MRP系統，甚至沒有在使用任何系統，僅僅依靠Excel來完成對于物料需求的計算。

對于原材料，采購員完全是在憑借以往的個人經驗下訂單，用于后續生產活動。最終結果往往就是庫存高、訂單反應速度慢、交貨的持續性差等等問題。

階段二：Semi-functional enterprise-供應環階段

在這個階段中，真正意義上的信息流已經出現了，各個職能部門也已經被明確地定義了，雖然他們之間還是缺乏緊密地合作。

每個部門都是一個環，但是還沒有形成整體的鏈條。與客戶和供應商之間，沒有形成伙伴的關系。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 倉庫中的人工操作被半自動或全自動設備替代。

2) 企業能夠初步地控制庫存。

3) 采購部門能實施采購策略以獲取更低價格的產品或服務。

4) 物流部門能通過選用有價格優勢的運輸供應商來降低運輸費用。

5) 銷售部門可以獲取并分析預測信息。

6) MRPII，Manufacturing Resourcing Planning開始應用，可能是一些能實現基本物料需求，采購需求和倉庫管理功能的系統軟件。但是和其他系統軟件的數據兼容性比較差。

在這個階段，企業內部各個部門之間部分的流程已經打通，但是跨部門的溝通還不是非常順暢。比如，市場部對于未來趨勢預測的信息無法有效地與其他部門進行對接。

這類企業的典型代表是合資或外資工廠，在信息管理系統方面還沒有上SAP或Oracle這樣的較為先進的ERP軟件。

我在2010年前后服務過的V公司就是一個典型的處在第二階段企業。內部的職能部門都已經搭建好了，但是跨部門的溝通協調比較困難。

比如新產品的研發階段沒有讓供應鏈部門參與介入，新產品量產以后就可能會出現包裝箱的回收問題而引發的物流運輸費用超標等問題。

企業使用了一套MRP軟件，但是無法提供中長期預測和產能管理的工具。

這個階段企業有一個特征，就是各個部門能把自己的工作做好，但是涉及到跨部門的協作就會出現問題。

這不禁讓我聯想到2015年11月曾經報道過的一則新聞，一位南航乘客突發急癥無人抬，自己下機爬進救護車的故事。南航的空乘人員和首都機場的急救中心都認為把突發疾病的乘客抬下飛機是對方的責任，而拒絕出手相助，導致這位乘客只能自己忍痛爬下飛機，所幸的是乘客及時送往醫院得到救治，否則后果是不堪設想的。

階段三：Integrated enterprise-內部供應鏈集成階段

在這個階段中，企業開始關注業務流程集成和銷售與運營規劃流程（S&OP）。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) ERP軟件開始應用，跨部門之間的合作變得更加高效和容易。

2) 產品設計引入了更多部門參與，包括市場銷售和采購等等。

3) 庫存水平得到更好地控制，需求預測變得更加的準確，能夠更好地完成客戶訂單。

4) 物流費用得到進一步的優化，更好地平衡物流費用和客戶滿意度。

5) 倉庫管理的自動化程度進一步提高。

在這個階段，企業開始打破內部各個部門之間的壁壘，使得內部流程整體化。同時逐步聯合外部供應商，比如物流第三方供應商來優化物流費用。

V公司在2011年開始實施SAP項目，并在當年12月正式上線，憑借著SAP的順利上線，公司也是從第二階段開始向第三階段過渡。

目前國內的一些外企和行業內領先的公司通過SAP或其他ERP軟件的實施，已經到達了第三階段。

階段四：Extended enterprise-擴展供應鏈階段

在這個階段中，作為全價值鏈中的核心企業，打破了企業之間的邊界，實現了協同計劃、設計、補貨和配送的整合。該階段的企業可能存在以下的情況:

1) 核心企業和其上下游的客戶和供應商，針對某些產品開展了協同合作。比如Apple Computer和富士康的關系，由蘋果公司設計iPhone，代工是由富士康來完成。

2) 大量新的信息技術和軟件被應用。比如POS機信息可以在第一時間發送到共享數據庫，用于安排供應商補貨和安排后續的生產。

3) 企業之間的競爭也從單個公司之間的競爭，升級為供應鏈之間的競爭。

在這個階段，企業已經完成了內部各個部門的整合，并和一些戰略合作伙伴一起協同合作，增強整個供應鏈的效率，提升產品服務的質量。

這類的企業在整個行業里都是處于絕對領先的地位，比如之前提到的Apple Computer。蘋果的成功，不僅僅是產品的成功，也是供應鏈的成功。

根據我這些年與國內企業打交道的經驗，可以說大部分企業的供應鏈管理水平都還是處在第一和第二階段。

這些企業都存在一些比較類似問題，就是企業發展到一定的規模就很難再往上發展，實現大的突破。

企業發展的瓶頸不完全是受制于產能和資金，而是受制于內部管理、信息系統和人力資源。

在經濟形勢好的時候，大家都是忙于擴大生產，爭取更多的銷售訂單。而隨著中國經濟進入新常態，傳統的經營模式勢必讓這些企業放緩發展的腳步。

在這個階段，也許是企業最好的時機來完善自身的流程，升級改造信息系統和加強人才的培養。苦練內功，在新的一個經濟發展循環開始的時候，就可能做到厚積薄發。

參考資料：

[1] Stages of supply chain management evolution, CSCP v3.3, APICS, 2015

作者 | 卓弘毅

來源 | 弘毅供應鏈

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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