《商業觀察家》尚不清楚，這紙任命是否有實際職權意義，即李國擔任執行副總裁與擔任總裁，在實際業務權限上，會有多大區別？

或者，這僅是一次肯定，半年觀察后的一次“轉正”。（半年前，李國升任執行副總裁）

所以，永輝的這個任命也向市場釋放了清晰的信息，永輝對于由李國主導發展的永輝mini業態等，是滿意的。對于李國的執行力是滿意的。對于永輝mini的現狀、方向是持肯定態度的。

根據永輝早前公布的市場目標，2019年，永輝mini要拓展1000家門店。

總體來看，在代表未來的小業態的競爭中。永輝當下做了兩大嘗試永輝mini與永輝生活。相比較而言，永輝mini似乎會比永輝生活店更接近”實際“、更具現實操作意義、更契合永輝當下核心生鮮基礎能力，也可能是永輝更重要的投入領域。

選擇永輝mini，就意味著”押注“社區、經營家庭用戶，以及要將到店到家合體，整體作線上線下一體化布局。

擱置了”理想“，而選擇了”實際“。

李國本人則出生于1978年，曾是一名軍人。退伍之后，李國所有社會職業經歷都在永輝度過。從永輝福州黎明店的一名防損員開始，在32歲年紀做到了集團副總裁。

這是一個非常勵志的，來自業務最基層的奮斗典型。要知道，在中國零售業，防損員的晉升空間是相對較窄的。很多零售企業的最高管理層，其實不太看得上防損員”崗位“，覺得這個”崗位“會有點“痞氣"。

所以，永輝，以及李國還是有些特別的。

2006年李國隨永輝超市聯合創始人鄭文寶來到重慶開拓市場，鄭文寶任重慶區總經理，李國是總經理助理。隨后的多年，其實是李國負責永輝重慶市場發展。到2013年，永輝超市重慶市場銷售額突破100億元，成為永輝跨出福建大本營的首個破百億的外埠大區，利潤貢獻則在永輝超市內部占比超過40%。多年來，一直是永輝的”糧倉“。

下面的內容是《商業觀察家》2017年對李國作的一次專訪。

在2017年，李國就對中國零售市場有過判斷，他談到了市場洗牌、企業存活條件、門店前置倉、小業態，以及到家業務。

將這段專訪內容與現在對比，會比較有趣。

有些變了，有些沒變。

/ 01/

3000-8000平米店型

商業觀察家：重慶市場為何能做成永輝第一個營收超百億的大區？

李國：原因可能是三個“節點”的踩點都踩得很好。

第一、“農改超”。永輝超市剛好是抓住“農改超”那個年代進入的重慶。重慶當時還處于老百姓普遍感覺物價較高的時候，永輝在重慶推廣“農改超”很受歡迎。

在店型上，重慶是座山城，消費者出行更費體力，居住更集中，太大面積的物業也沒有太多供給。因此，永輝的賣場沒做得像家樂福、沃爾瑪那么大，基本上定在3000-8000平米之間，門店比較緊湊，不像其他大賣場營業收入很多是靠外租、招商驅動，我們的賣場面積剛好能夠輻射1.5公里－2公里，店型不大不小剛好就能滿足不斷開店的客觀條件。

第二、西部相比沿海地區，受互聯網影響相對來說稍微要慢一些。我們先是踏踏實實地把活干好了，在互聯網電商來的時候，我們一是已建立起口碑，二是也在不斷的迭代中創新、試錯。永輝超市整體完成轉型以后，在西區相對來說就有了相當大的優勢，不管是從銷售還是利潤來看。

第三、永輝的理念是“融合共享”，建立一個平臺，讓更多的人到永輝來他不是來打工的，是來創業的。

商業觀察家：重慶還有擴展空間嗎？

李國：重慶是永輝跨出福建大本營最夯實的外埠區域。

除了超市，永輝生活也進了重慶，單單永輝生活，我們希望在重慶開到300家店以上。再一個板塊是超級物種。超級物種這個月底就要在成都開業了。Bravo永輝＋超級物種形式，龍湖1個店，萬達1個店。超級物種明年進入重慶。第四個板塊是彩食鮮。我們要做B2B的生意，主要是做重慶企事業單位和餐飲等的供貨生意。

目前，單是超市，永輝在重慶市場的稅前銷量就近140個億。如果未來幾個業態合在一起，整個容量做300個億沒有問題。

再加上“到家”的服務跟得上，每個大店、小店都是“到家”服務的前置倉。這個就很厲害。

在重慶，同店銷售，我們同比去年基本差不多。但是單店利潤有兩位數成長。

商業觀察家：當下出現的新零售業態對于永輝重慶市場會否產生影響？

李國：今天的新零售業態也不可能開到地級市或是下沉到縣城。在長三角城市可以，但是到其他區域市場，可能只能下沉到省會城市。

現在來看，中國城市化建設其實變慢了，未來，物業也會是個很大的問題。

拿重慶來說，從目前情況來說，一些新零售業態要進重慶，如果不跟別人去合作，單單是靠自己去找新物業，肯定是很難的。因為所有的地點我們都要了。（注：永輝超市今年上半年財報顯示，重慶已經簽約未開業的門店23家，面積17.6956萬平方米）。在重慶，我們有些店相距只有五六百米，體量在七八千平米。

現在，我們在重慶開店已經是“自己打自己”。

比如，一家永輝超市的隔壁可能還會開永輝生活，但各個業態店的商品結構會有差異化。永輝敢于這樣做的原因是，你不進，別人也會進。不開永輝生活，百果園也會開、鮮豐水果也會開，羅森、7-11也會開。

這些有線上業務考慮，當下市場很難靠一個業態店打市場。所以，我們先要把“地網”線下的網點建起來。

在重慶，每隔1.5公里，只要有能“出店”的購物中心，我們就“收”。比如，如果從重慶機場一路過來，到南橋寺永輝重慶總部，這一路過來的永輝超市銷售額差不多可以做到30個億。

商業觀察家：永輝既有超市賣場與永輝生活等創新業態有何協同？

李國：永輝生活到重慶來是由另外團隊負責。但是，我們在供應鏈體系可以協同，運營體系是分開的。

永輝每個業務模塊的商業模式是不一樣的。不能混在一起，混在一起就做不精、做不專。我們是一個小團隊、小團隊去做，不斷去試錯、復盤和總結。誰也不知道下一步會怎樣。

選址上，同競爭的能回避的就回避。因為都是永輝旗下的，都要鋪“地網”。但都有永輝生活App到家服務，都要配“前置倉”，還是協同關系更多。

/ 02/

產品為王

商業觀察家：生鮮業務是永輝的優勢，從重慶到四川，永輝的生鮮業務到底有多大競爭優勢？

李國：得按品類，分類來看。基本上永輝全國的供應鏈戰略都是一樣的，直接到產地、到農戶垂直采購，自己有物流進行配送，來完成訂單到農戶到物流到消費者的全流程。

重慶永輝西部物流園輻射400公里范圍，旁邊還在建電商倉庫。四川這次又拿了100畝土地在建配送中心，因為四川未來要做兩三百個億的時候，既有物流配送是不夠的。永輝物流是兩種模式并行，有的省份用得是中央倉，有的規模小一點的省份是租用區域倉。

永輝最大的優勢除了供應鏈，還有“人”永輝的干部都是自己培養的。再一個，就是永輝有線下的物業資源。

我們認為，過去是“渠道為王”，未來肯定是“產品為王”。產品為王，核心在供應鏈能力。

商業觀察家：完成重慶市場的布點之后，就是四川。對于四川市場乃至整個西南市場，永輝超市第一事業集群有何規劃？

李國：如果單看超市板塊，應該說，四川會成為未來永輝中國體量最大的板塊。

四川區域大，人口基數大，省會城市成都下面還有瀘州、達州、綿陽、德陽、眉山、樂山、資陽等很多個地級市，地級市下面還有很多鎮。四川整個地級市都在承接沿海如長三角、珠三角、東部產業轉移。四川的成長，我們看到的是最快的。所以說，四川是整個西南的重鎮。

貴州這兩年的發展也快了。為什么？以前貴州每個縣城都沒有通高速，現在生態旅游、大數據打通完以后，貴州接下來也要“跑起來”了。很多企業也都過去了。所以整個西南市場也是蠻不錯的。

西區“布點”完成以后，就銜接著整個中部地區。

我們過去已經進入了安徽、河南、山西，今年我們又進了湖北，我們與中百集團成立了合資公司。

我們即將進入云南，這個月底永輝云南店將開業。今年春節前，永輝超市江西店將開業。廣西我們也簽了門店，接下來也要進入湖南。

未來，永輝整個西南市場的擴張還是按生態架構同步地去走。因為今天自己不革自己的命，別人也會革我們的命。

比如四川市場，如果按“云超”板塊的規劃，到2019年四川銷售要過百億元。但除了云超板塊之外，我們還會推進永輝生活、超級物種、彩食鮮業務。

市場很大，就看怎么去切這個“蛋糕”。不能“一條腿”去走路。

永輝生活在重慶規劃開300家店

/ 03/

趨勢

商業觀察家：怎么看待與互聯網新零售業態的競爭？

李國：每個企業都有不同的DNA。互聯網企業的概念是用線上思維做線下。永輝是從線下往線上轉。未來都是要建立生態鏈的。

互聯網企業有一個問題：他是“強線上”，希望把客流引到線上。他的線下對大的商業購物中心的客流幫助不大。在這一點上，永輝的特點是擁抱互聯網，線下我們很強，這點是我們的優勢。

前幾年市場整體在唱衰實體零售的時候，永輝在反其道而行我們快速地“拿店”，快速地開店。

去年，在阿里巴巴提出“新零售”概念的時候，我們的點實際也“踩好了”。

現在，經濟復蘇以后，大家再回到“線上往線下走”的時候，更稀缺的，一定是物業資源。

今天，一些新零售業態“不差錢”地在快速擴張，把物業租金飆得很高。但我們早有預見性地儲備了大量物業。我們清楚，如果做線上線下一體化，要像當下一些新零售業態那樣做，我們是不可能采取同樣操作方式的（補貼）。

未來，當市場瘋狂地去開小店的時候，永輝則有中央廚房、彩食鮮業務。我們可以幫便利店改成生鮮便利店。

現在看，永輝的優勢是，我們開的店和儲備的店比別人多。所以留給我們的時間會多一些。

但是，我們也要跟時間賽跑，也要想著怎么不斷孵化新物種，怎么把產品這條路走出來。

當然，今天中國零售市場的競爭，出現這么多的新零售物種是個好事。因為未來，零售市場肯定要再“洗牌”一次。

商業觀察家：市場會如何“洗牌”？

李國：未來中國零售業應該說只有三種或者四種企業可以存活。

一種企業是夫妻店、食雜店這樣的個體店，賣點日雜、水果、特產等，這種自己給自己打工的店鋪會存在。

第二種企業是依托于其他平臺生存，做“小弟”。他的數據app功能，會和別人一起做。

第三種企業，就是全生態鏈的大平臺，這種企業是很大的企業，就像阿里巴巴盒馬未來要做的，自己本身就很大。

第四種企業，則是有自己獨立的平臺和體系，也會建立全產業鏈。生鮮供應鏈由自己掌控，有自己的創新，有適應市場的機會。

永輝未來會做獨立的平臺，自己掌握生鮮供應鏈，我們也有自己的創新。我們要及時跟上。

可以看到，“新零售”方面，永輝未來也要做一個大的生態鏈。

現在我們是五個板塊，五個不同的團隊分成不同的體系在做。

比如我們有“云超”板塊。“云超”是傳統的永輝超市板塊，再加上“云創”孵化的超級物種、永輝生活，以及提供“到家”服務的永輝生活App。配套完以后就是“云商”永輝的供應鏈板塊，即達曼國際＋彩食鮮。另外配套的是永輝的金融服務，包括華通銀行、永輝小額貸款。這些過后，接下來我們要做的就是大數據和云計算。

永輝的DNA核心一定是商品。供應鏈我們是最好的。同時，我們知道我們的短板所在線上、大數據、科技的運用。這方面，我們在通過不斷的試錯和創新快速補齊。

商業觀察家：重慶市場是如何做線上的？

李國：重慶永輝線上業務，主要是跟京東到家，再加上永輝生活App提供到家服務。

每個門店都要建立一個前置倉，將后倉做得跟前場一樣，提供到家服務。這樣整體市場的成長會很好。門店現在必須要加上“到家”服務。因為你不做，別人也都會去做的。所以這些我們都會跟上。

同時，方向是對的，就要不斷地去堅持，不能三心二意。不能看盒馬在做就悲觀。每個企業都有自己的DNA。我們很清楚自己的優勢，我們有清晰的戰略。我們希望先建“地網”，然后再去建“天網”。

商業觀察家：對未來的商超業態趨勢，你如何判斷？

李國：對未來的超市，有三點可以肯定的趨勢：

一）線上跟線下一定是融合的。

二）要有好的商品。

三）有好的場景化。

零售業的打法肯定有變化。因為消費群體變了，用戶的需求發生變化，消費習慣發生變化了。

不過，“核心的是商品”這點沒有變。我們去看美國的Costco發現，不管是任何概念，無人零售也好，線上電商也好，核心的還是要有好商品。

不管是朝便利店方向走、朝線上走，或是朝大賣場走，朝體驗式賣場走，他都只是一個渠道。要有好商品，一定要去做供應鏈。

/ 04/

人和文化

商業觀察家：最近兩年來，永輝似乎從一家傳統零售企業迅速轉型為一家前行在新零售路上的創新公司。驅動轉型的拐點在哪里？

李國：核心是人和文化。永輝的文化是共享的理念。

不管是供應鏈體系，還是商業模式，其實最核心的是人跟文化。很多商業模式，包括分享體制，人和文化這兩個不匹配的話就很難。

每一個組織都需要不斷的進化。一段時間后要迭代。這個組織一定是個學習型的組織。講得稍微俗一點，就是要不斷地折騰，不斷地進行破壞式創新和顛覆式創新。自己在這個地方找到對標的時候，內部一定要形成對標。

如果去看永輝開出來的店，會發現變化特別快。當下的一些賣場門店有改變嗎？

永輝在重慶的第一家店觀音橋店，開了13年，但是如果不說你絕對看不出來，這是一家開了13年的老店，看上去就像一家剛剛開業的店。

為什么創新這么快？核心一定是人跟文化。

我們的利潤，第一是給到員工分享，第二部分是給老店不斷地升級，第三是不斷地去試錯和孵化。