1996年春，美國波士頓兩家咨詢公司PRTM和AMRResearch為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從職能管理到流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會(SCC)，并于當年底發布了供應鏈運作參考模型SCOR1.0。2014年，供應鏈協會（SCC）與APICS（美國生產與庫存控制學會）合并，以更好地整合供應鏈、運營和物流領域的知識體系，先后發布過多個主要版本，最終發展到12.0版本。

在SCOR12.0發布后，由ASCM（原APICS/SCC）進一步針對數字化供應鏈需求而推出了SCOR-DS，并且在網上開源。它重點關注供應鏈在數字化轉型背景下的新要素，包括物聯網（IoT）、大數據、人工智能、區塊鏈等新技術的應用，以及對供應鏈彈性（Resilience）、可持續性（Sustainability）等更廣泛層面的考量。

SCOR模型的獨特之處在于它首次將供應鏈管理從傳統的職能式管理轉變為流程導向的管理模式。這種轉變不僅僅是管理方法的改變，更是一種思維方式的革新。想象一下，當我們將供應鏈視作一個完整的流程，而不是割裂的職能部門時，我們就能更清晰地看到價值創造的全貌。

從供應商的供應商到客戶的客戶，SCOR模型構建了一個端到端的視角。它將流程元素、評價指標體系、最佳實踐和運作供應鏈的方法特征整合到一個統一的架構中。與以往的流程分解模型不同，它同時提供了橫向(交叉流程)和縱向(流程層次)的供應鏈視圖，可以具體定位和配置供應鏈的流程元素，并且將一系列流程模型以層次的方式集合在一起。它使得企業可以使用通用的術語和標準的描述方式進行供應鏈層面的溝通，達到最優化的供應鏈績效。

數字化時代流程架構升級

在商業世界中，復雜性往往是效率的天敵。SCOR模型的精妙之處，在于它將錯綜復雜的供應鏈運作通過三維架構清晰地呈現出來。這就像是為企業管理者提供了一副"X光眼鏡"，能夠透視供應鏈運作的每個細節。

首先，讓我們關注傳統SCOR模型的五大核心流程。這些流程并非簡單的線性關系，而是相互交織的價值網絡。計劃(Plan)流程就像是供應鏈的"大腦"，通過需求預測和資源規劃來協調整個系統的運作。在某跨國制造企業的實踐中，他們通過整合計劃流程，將庫存周轉率提升了40%，這充分證明了科學規劃的重要性。

采購(Source)和生產(Make)流程構成了價值創造的核心。在數字化時代，這兩個流程的界限正在逐漸模糊。例如，3D打印技術的應用使得某些采購環節直接轉化為生產環節。交付(Deliver)流程則是企業與客戶直接接觸的關鍵點，它不僅關乎物流效率，更涉及客戶體驗的塑造。而退貨(Return)流程的設置，體現了現代供應鏈對可持續發展的重視。

從9.0版本起，模型中又新增了賦能“Enable”流程，用于涵蓋供應鏈規劃與運作所需的支撐性活動（如人力資源、信息技術、基礎設施等），讓傳統的SCOR五大核心流程變成了六大核心流程。

來到了數字經濟時代，供應鏈不再是簡單的端到端價值傳遞，而是一個復雜的戰略協同系統。SCOR模型與時俱進，新版SCOR-DS的推出，重新定義了SCOR模型核心流程體系。SCOR-DS通過引入Orchestrate這一全新的頂層設計，將供應鏈管理提升到了戰略高度。

訂單管理提升為核心流程，是SCOR-DS版本具顛覆性的創新。在數字時代，訂單不再僅僅是交易的載體，而是承載著客戶價值和企業戰略的重要媒介。亞馬遜的成功很大程度上得益于其對訂單全生命周期的精準把控，這正是SCOR-DS所倡導的理念。新版本將Order獨立成章，反映了數字時代客戶中心主義的核心理念。

SCOR-DS還將"Make"改為"Transform"，"Deliver"改為"Fulfill"，這種看似簡單的術語變化，實則反映了供應鏈管理思維的根本轉變。在服務經濟時代，價值創造不再局限于有形產品的制造，而是擴展到了全方位的服務轉化過程。蘋果公司的供應鏈就是一個典型案例，它不僅僅是一條生產線，更是一個整合硬件、軟件和服務的價值創造網絡。

SCOR-DS版本最顯著的特征是其前所未有的靈活性。這種靈活性不是隨意性，而是建立在嚴密邏輯基礎上的適應能力。模型允許企業根據行業特點和戰略需求，靈活調整流程架構，這與數字時代快速變化的商業環境不謀而合。

華為集成供應鏈的SCOR之旅

SCOR模型不僅標準供應鏈參考模型，而是為企業提供了一個系統化的供應鏈診斷與優化工具。通過統一的工業術語和方法論，讓企業能夠突破行業界限，實現供應鏈管理的標準化和科學化。華為的供應鏈轉型之路，正是SCOR模型在實踐中的典范。

1999年，面對業務快速增長帶來的供應鏈混亂，華為做出了一個大膽的決定：引入IBM顧問團隊，基于SCOR模型重構整個供應鏈體系。這個決定不僅改變了公司的運營模式，更為其后來在全球市場的擴張奠定了堅實基礎。

在變革之初，華為的供應鏈狀況令人堪憂：及時齊套發貨率僅有20-30%，存貨周轉率一年僅2次，采購方式單一且無法滿足需求。通過SCOR模型的五個核心流程維度（計劃、采購、制造、交付、退貨），IBM顧問團隊系統地診斷出華為供應鏈存在的問題：預測準確度低、計劃能力弱、供應商管理不善、物流網絡不完善等。基于這些診斷，團隊設計了一套符合SCOR最佳實踐的端到端供應鏈解決方案。

在SCOR框架指導下，華為首先在計劃層面進行了重大變革。計劃組織前移，建立了市場計劃部和計委會，建立了滾動的18個月需求預測機制，前6個月的計劃直接指導生產和采購活動。在采購環節，引入了"集中認證，分散采購"的模式，建立了采購專家團(CEG)，對不同類別的物料實施差異化管理策略，還利用SCOR模型的績效體系建立了供應商評價和績效管理。在制造環節，通過SCOR的最佳實踐指標，持續優化生產效率和質量控制。

經過多年的深化改革，華為建立起了業界領先的供應鏈體系。公司現在能夠做出"四個一"的服務承諾：軟件交付一分鐘、打合同一分鐘、訂單發貨一周、安裝交付一周。這些指標的實現，印證了SCOR模型在供應鏈轉型中的實際價值。

華為的案例表明，SCOR模型不僅是一個理論框架，更是企業供應鏈轉型的實用工具。但成功的關鍵在于企業必須根據自身特點對模型進行本土化改造，并在實施過程中保持戰略定力。正如任正非所說："集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。"這種建立在SCOR最佳實踐基礎上的供應鏈能力，已經成為華為全球競爭力的重要支柱。

數字化時代的SCOR信息模型架構

在數字化浪潮席卷全球的今天，供應鏈管理正經歷著前所未有的變革。SCOR模型作為行業標準，順應這一趨勢推出了創新性的信息模型架構(SDSIM)，為企業搭建起數字化轉型的橋梁。這一架構不僅僅是技術框架的更新，更代表著供應鏈管理思維模式的重大突破。

在傳統供應鏈管理中，數據往往存在于相互割裂的信息孤島中。SDSIM架構通過關聯數據技術(Linked Data)，巧妙地解決了這一痛點。它采用統一資源標識符(URI)為每個供應鏈要素建立唯一標識，并通過語義網絡將它們有機連接。這種方法使得不同系統、不同組織之間的數據得以無縫對接，為跨企業協作提供了堅實基礎。

更令人矚目的是SDSIM的分層實施路徑。從最基礎的參考模型應用，到標準化接口的構建，再到數據集成平臺的搭建，最終達到企業知識圖譜的構建，SDSIM為企業描繪了一幅清晰的數字化轉型藍圖。這種漸進式的方法既保證了項目的可行性，也最大限度地降低了轉型風險。

SDSIM的另一大創新在于其對供應鏈核心概念的重新定義。它將實踐(Practice)、技能(Skill)、流程(Process)、指標(Metric)等要素統一納入信息模型，并通過本體(Ontology)技術明確定義它們之間的關系。這種系統化的方法不僅有助于知識的積累和傳播，更為供應鏈分析和決策提供了可靠的數據基礎。

SCOR模型的未來

在過去的二十余年里，SCOR模型見證并推動了全球供應鏈管理的變革。如今，隨著數字技術的迅猛發展和商業環境的劇烈變化，SCOR正站在新的歷史轉折點上，展現出令人振奮的發展前景。

數字化轉型正在成為SCOR發展的核心驅動力。通過引入數字標準信息模型(SDSIM)，SCOR不再僅僅是一個靜態的參考框架，而是演變成為一個動態的、數據驅動的決策支持系統。這種轉變使得企業能夠更敏捷地應對市場變化，更精準地進行供應鏈優化。未來，隨著人工智能和機器學習技術的成熟，SCOR將進一步強化其預測和處方能力，幫助企業在復雜的商業環境中做出更明智的決策。

可持續發展也將成為SCOR未來演進的重要方向。在全球氣候變化和環境壓力日益加劇的背景下，供應鏈的環境影響和社會責任越來越受到關注。SCOR正在將可持續發展指標深度整合到其性能評估體系中，幫助企業在追求經濟效益的同時，也能夠有效管理其環境和社會影響。這種整合不僅響應了利益相關者的訴求，也為企業創造了新的競爭優勢。

更令人期待的是SCOR在供應鏈協同方面的創新。通過語義網絡和關聯數據技術，SCOR正在打造一個開放的知識共享平臺，使得供應鏈合作伙伴能夠更便捷地實現信息互通和業務協同。這種協同不再局限于傳統的買賣關系，而是延伸到創新、可持續發展等更廣泛的領域，推動整個供應鏈生態系統的共同進步。

展望未來，SCOR將繼續發揮其行業標準的引領作用，但其形式和內容都將更加開放和動態。它不僅要適應技術變革和商業創新，更要推動供應鏈管理范式的根本轉變，從而幫助企業在充滿不確定性的未來中保持競爭力和可持續性。對于供應鏈管理者而言，把握SCOR的發展方向，將成為在數字時代取得成功的關鍵。

SCOR-DS發布網站:  https://scor.ascm.org/processes/introduction