好的一面是，瑞信創造了購物便利性價值。對線上咖啡外賣、線下快取店場景的開發、鋪開，為消費者帶來了更方便的購物體驗。

基于數字化運營則讓它可以快速連鎖復制。

壞的一面是，瑞幸并沒有為中國咖啡市場培育出太多新用戶群。它現在的模型更多是一個存量用戶收割者的角色。

但天底下有這么便宜的事嗎？別人培養用戶，你來收割？

一

復制

先說好的。

任何一個品類市場，只要規模開始起來，就會出現細分化、專業化需求。比如電器品類最初都是在百貨店售賣，市場規模越來越大之后，出現了電器專業連鎖店業態。還比如水果之前都是在綜合性菜場、超市里售賣，市場規模起來之后，也出現了百果園、鮮豐水果這樣的水果專業連鎖店業態。

中國咖啡連鎖市場在中國擁抱全球化，以及星巴克等企業的市場培育之后，用戶已形成一定基礎。

這個時候，我們發現很多細分化的咖啡連鎖形態也出現了。一方面是因為市場變大了，細分化需求有了，開始能養活很多細分業態。另一方面則是因為咖啡的毛利很高，80%以上。高毛利意味著市場操作空間較大，能從中找到很多新玩法，來細分市場。

這些是瑞幸咖啡得以發展的基礎。在咖啡細分化趨勢下，瑞幸做對了一些事情。

它實現了更好的購物便利性價值。

在線上，通過咖啡外賣方式，送貨給消費者，為消費者節省了時間。咖啡市場當下主要是年輕客群為主，對于互聯網服務的適用性很好。

在線下，通過在離消費者近的寫字樓內等，發展快取店模式，為消費者帶來了更方便的購物體驗。（瑞幸當下90%以上門店都是小面積、柜臺式的快取門店，不為消費者提供休閑區域。沒有座位，或者較少座位。）

瑞幸是通過這種購物便利性，結合咖啡的高毛利特征，配以價格補貼的低價誘惑，來力圖形成消費心智，搶存量用戶。但對于不喝咖啡的，還沒有喝咖啡習慣的人群，這樣的購物便利性價值其實也沒有太大吸引力。

那么，購物便利性提升對于存量用戶市場有沒有價值呢？

是有價值的。咖啡存量用戶都是年輕客群，加更便利的互聯網服務（外賣），轉化會很順暢。把店開到寫字樓內，離消費者近，也能截流需求。

從星巴克在美國市場的發展，也能看出購物便利性對于咖啡連鎖市場的價值。

星巴克于美國市場的成長，很重要的原因，是因為星巴克把門店開到離消費者更近的地方，售賣方式則將過去的以磅為單位稱重“原料”咖啡售賣，變革成以現制好、即飲、更方便的以杯為單位售賣，再通過資本的力量，以及當時美國民眾已普遍形成的咖啡消費習慣基礎，而快速復制市場。

瑞幸在咖啡連鎖市場所創造的第二大價值在于，基于數字化運營，實現了良好的復制能力。

任何一個業態要全國復制，首要的基礎是，要能給消費者統一標準的服務，商品口感要是一樣的，否則連鎖是做不大的。

這其中，很關鍵的就是人的“標準化”。線下連鎖復制，要快速開店。當下主要的難點其實就是：符合要求的人力獲得，還有一個門店物業的獲得。

在咖啡連鎖市場，瑞幸能短短兩年開出數千家門店，一個很重要的基礎在于，通過對數字化工具的應用，解決了傳統連鎖復制的一些瓶頸問題，主要是上述的人力、物業兩個問題。

瑞幸的數字化有幾塊內容構成。

首先，是運營的數字化。

瑞幸將門店的支付和選購環節全部遷移到了線上，消費者通過APP等線上選購、下單支付。所以，門店的很多功能被剝離了。門店功能更單一，更容易進行標準化復制，店員工作內容更簡單。

店內運營，則通過智能硬件來標準化管理業務流程。比如咖啡機裝感應裝置，冰箱裝溫度計等，由后臺系統來管理。

所以，瑞幸的門店不需要收銀員，員工培訓可能也不需要更長的周期，工作上手速度相對比較快，制作出來的商品也能通過數字化來一定程度保證統一標準。在連鎖復制的人的”標準化“上，瑞幸創造了價值。

用戶體驗方面，數字化也會在一些層面創造價值。比如，門店沒有收營員，就不會有很大的排隊問題，會為消費者帶來便利。

瑞幸能這么做，能快速形成規模，也得益于咖啡品類特性。做咖啡連鎖經營的SKU少，店內基于數字化來做標準化相對更容易，如果是經營幾萬支SKU的超市，就相對會比較難，投入更大，周期更長，還要考慮揀貨成本、系統改造等等。

另一方面，咖啡毛利高，能養得起數字化的投入。如果是做快消、生鮮，那就是薄利行業。

所以，我們看其他的一些新零售業態在做超市、便利店時，就發現比較難像瑞幸這樣快速復制發展。

這種數字化導入，在形成一定規模后。它的成本效率價值也會出現。因為可以通過后臺（線上）一對多服務顧客。后臺信息系統搭建的初期成本比較高，但規模出來，成本就攤薄了，成本效率價值也出現了。

其次，是會員數字化。

既然會員注冊、支付、選購、服務評價等等都在線上完成。那么，會員這塊也是基于數字化運營了。

理論上，這可以根據用戶畫像，來做選品、門店自動化訂貨、門店布局，控制損耗等方面的工作，實現業務的更精準化運營。

但現實情況是，目前，基于大數據、算法做的控損、分布式布局等，其實，很多都還停留在概念層面，實際價值并沒有說的那么大。

尤其是小店，單店能覆蓋的客群數比較少，預估需求比較難。所謂的算法、用戶畫像能創造的價值，還不能看得太清楚。

最后，是商品數字化。

瑞幸經營的SKU少，商品數字化其實相對不難的。

這塊內容，瑞幸的公開說法是：在庫存和供應端，已經把供應商和客戶和中央倉庫打通在一起，系統能自動根據銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發送訂單，完成無縫對接。門店店長不用管理庫存，也不用排班，這些事都由系統來做。

但對于門店的自動、精準訂貨，其實也面臨一個問題：要做到精準、自動化訂貨一個前提是實現基本客群相對穩定，而客群穩定也就是說門店拓展新客不夠，增長乏力。

二

依賴

現在有很多數據在體現中國咖啡市場的光明前景。

從總量上，大量研究都預測中國咖啡市場未來是一個雙位數增長的市場。從消費構成看，也有眾多數據證明，中國大陸每人年均飲用咖啡杯次相比文化相近的日本、中國臺灣、中國香港等，有很大差距，有很大提升可能與空間。

這些可能都沒有錯。唯一的問題是，這些數據可能會為市場帶來”錯覺“，即中國是一個遍地黃金，天上會掉錢讓大家揀的地方。

有沒有想過，中國大陸要實現日本、中國臺灣、中國香港的咖啡飲用頻次，以及用戶群規模，需要做到什么？這個市場總不是白來的吧，如果什么都不做，”市場“就來了，有這樣的好事嗎？

所以，我們首先回答一個問題，做當下中國咖啡連鎖市場的本質是什么？

是”依賴“。

大部分中國人是沒有咖啡消費習慣的，很多都不接觸咖啡，就更不用談消費頻次了。

但咖啡有沒有可能培育用戶的消費頻次呢。有。主要靠什么？咖啡因。

咖啡因會讓人的身體產生依賴。當人們習慣定期攝入一定量的咖啡因時，這個時候如果要停止攝入，人會出現焦慮、注意力難以集中、精神不振，甚至出現頭痛、肌肉酸脹等反應。（當然，如果成功戒斷，這些反應也會消失。）

所以，如果讓用戶養成咖啡消費習慣，那么，他們就會定期、高頻次的消費。

咖啡因是合法的、低道德風險的”興奮劑“。因為它在讓人產生依賴之外，也會有很多功用價值，只要不過量，對身體的損害程度也是相對不高的。

依賴咖啡的人，早晨醒來會希望1小時內能喝到咖啡。工作的時候，要獲得更好精力、工作效率，也會希望喝上咖啡。

由此，在新興市場中國做咖啡連鎖市場，能不能做大，其實主要看你能不能培育出新用戶群，并建立消費粘性。

這其中的關鍵是，建立場景與咖啡關聯。進而建立消費心智，獲得自己的用戶群。

舉幾個例子。

星巴克的牛奶消耗量是超過咖啡的，以及當下奶茶飲品火熱于市場，是因為很多年輕一代消費者都是喝牛奶長大的，至少在成長過程中會頻繁接觸奶制品。上一代人則不是，所以，上一代人不怎么喜歡奶茶。牛奶是個”入口“。

星巴克所建立的消費調性，將虛榮心、情調、商務洽談、文化等等因素與咖啡關聯。讓更多用戶開始接觸咖啡，并培養消費習慣。

在貼近社區的地方，咖啡連鎖業態則是面積更大的店型，提供了更大的休閑區域、座位，甚至兒童區域，這些契合場景的商業運營成功讓人們進店，接觸咖啡，進而培育咖啡消費習慣。

人們早上醒來，需要從睡眠中清醒，來迎接一天的工作挑戰。那么，麥當勞、便利店的早餐配咖啡也是合適的。

做咖啡連鎖市場，要獲得新用戶，并培育消費習慣，是要找到場景與咖啡因關聯。我們看星巴克的”第三空間“概念，其核心之一，就在于持續獲得新客，在于建立新的場景，在于培育新的消費粘性，在于攻占用戶的心智。

以上這些，是瑞幸所沒有的，或者說競爭力不足的。

最明顯的例證就是與顧客的互動能力，星巴克是怎么與顧客互動的，星巴克又是怎么構建他的會員體系？它的會員為什么有這么強的粘性。瑞幸跟顧客有互動嗎？

像盒馬，門店一年都會做大量的活動，親子、烹飪等等，還不斷地更新商品與內容，讓用戶有持續逛店的新鮮感，成為一個新的本地生活中心。

因為盒馬要培養它的客群，盒馬在獲取新客，在建立消費心智。瑞幸又有嗎？

如果只是通過外賣方式做存量客戶，通過快取店，讓存量顧客更方便獲取。瑞幸并沒有培育出咖啡的新用戶群呀，沒有新客群又怎么構建消費心智呀，如何建立消費粘性呢。靠搶存量用戶發展，競爭對手都是傻子嗎。你現在的服務，星巴克未來提供不了嗎？

如果只是做存量用戶，市場競爭很容易就變成消耗戰。

瑞幸通過在寫字樓內供應咖啡，布局于寫字樓的便利店也在做咖啡呀，價格比你便宜至少三分之一，還能外送。咖啡業務也只是加進便利店既有業務中，店員也不用多雇傭，成本也相對更可控。要打價格戰嗎？

瑞幸被市場概括為”互聯網咖啡“，那我們就從互聯網找案例來說明只做存量的”痛苦“。

餐飲外賣市場，最早是餓了么在做。但餓了么開始做的方向是存量的線上化。即幫助有外賣業務的餐廳線上化發展。在華東的學校市場，很多餐廳都是提供送餐服務的，用戶打個電話就送餐，餓了么開始就是做這些餐廳市場，幫他們線上化。菜單、支付等線上化。

這就是做存量。它的問題是，市場不夠大。同時，單純意義上的線上化也是做不大的，你扮演的只是一個分潤者的角色。

美團外賣后來加入競爭，一個核心價值就是創造了新的供給，做增量市場，把這個市場做大了。

美團外賣建立同城配體系，這意味著什么呢，既可以服務有外賣業務的餐廳，也可以服務沒有外賣業務的餐廳。餐廳不提供外送服務，那我幫你送，我提供新的訂單，我把你的菜單線上化等等，這對于餐廳就是多出來的市場，也不需要投入什么。

進而造成，不吃外賣的消費者，開始吃外賣了。不提供送餐外賣服務的商家，開始提供了。市場快速擴容。

當美團外賣在幾十個城市同時鋪開，比如武漢高校市場之前是沒有外賣服務的，這一下鋪開，用戶心智就建立了，餓了么怎么追也追不上了。（阿里收購前）

從這個角度來講，在瑞幸當下所建立的關注度和成功IPO的示范基礎上，搞不好，咖啡連鎖市場也會再出個”美團外賣“。

瑞幸需要創造增量價值。

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