供應(yīng)鏈思維經(jīng)常被提及，無論在日常交流，還是在政策文件。

比如商務(wù)部等8單位《關(guān)于開展全國供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用示范創(chuàng)建工作的通知》（商流通函[2021]113號）不僅明確提出“將供應(yīng)鏈思維融入經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局”，“以供應(yīng)鏈思維融入政府治理理念”，而且還提出“示范企業(yè)”要“運用現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思維”提升供應(yīng)鏈管理水平。

比如工信部等3部門印發(fā)的《制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升指南（試行）》（工信廳聯(lián)運行〔2024〕25號）提出“制造業(yè)企業(yè)要發(fā)揮主體作用，增強現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思維”。

供應(yīng)鏈思維、供應(yīng)鏈管理思維，在這么多單位參與發(fā)布的文件里同時出現(xiàn)，到底指什么？

實際上，“供應(yīng)鏈思維”與“供應(yīng)鏈管理思維”的所指是一樣的，后者指管理供應(yīng)鏈所應(yīng)重視和運用的思維。這里用“互動百科”的說法解釋一下，“思維是人腦對客觀事物的間接的、概括的反映，反映的是同一類事物共同的、本質(zhì)的屬性”。供應(yīng)鏈?zhǔn)强陀^存在的，客觀存在的各種供應(yīng)鏈存在著共同的、本質(zhì)的屬性，管理供應(yīng)鏈就要重視和尊重這些屬性，即要增強和運用好供應(yīng)鏈思維。

因為供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商到客戶的一系列相互連接的供需環(huán)節(jié)構(gòu)成的鏈條，非常符合“系統(tǒng)”的概念——“由相互作用相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體”，所以有人認(rèn)為“供應(yīng)鏈思維就是系統(tǒng)思維”。非常認(rèn)可這種觀點，但是由于“系統(tǒng)思維”太抽象，不便于在實踐中應(yīng)用，所以有必要進(jìn)行具體化。根據(jù)實際案例和理論研究，可以具體細(xì)化為匹配、協(xié)作、鏈條、雙向、平衡、整合，共6種思維。

1.匹配思維

匹配，即供需匹配。供需匹配是供應(yīng)鏈的前提，供需錯配是最大的浪費。無論是自己提供下游需求方的，還是上游供應(yīng)方提供給自己的，都需要努力實現(xiàn)供需匹配，不能匹配供應(yīng)鏈就失去存在的意義。

匹配可以分為被動匹配和主動匹配，做好本質(zhì)工作的匹配屬于被動匹配。理念先進(jìn)的企業(yè)開始提倡主動匹配，比如一直處于被動地位的采購開始主動匹配內(nèi)部用戶需求；主觀能動性較強的員工，開始認(rèn)真思考規(guī)章要求是否真正匹配工作實際，并不斷提出改進(jìn)建議。

2.協(xié)作思維

當(dāng)下“協(xié)同”提的比較多，實際上“協(xié)同”是一種狀態(tài)，或者說是目標(biāo)，真實的情況是上下游還沒有“協(xié)作”起來呢。協(xié)作包括“愿不愿”和“能不能”兩個方面，“愿不愿”是利益問題，“能不能”是技術(shù)問題（劉寶紅老師語）。

協(xié)作不起來的原因更多的是前者，利益問題。因為利益，鏈條的供需雙方往往是博弈思維，博弈是傷感情的。如果利益分配好的話，協(xié)作是可以實現(xiàn)的，通過協(xié)作可以增強雙方的感情，有感情的協(xié)作很容易產(chǎn)生創(chuàng)新成果，實現(xiàn)真正的無縫對接。

3.鏈條思維

供應(yīng)鏈?zhǔn)紫仁菞l鏈，這是疫情期間企業(yè)大佬們的共識，比如博世（中國）總裁陳玉東公開強調(diào)“復(fù)工白名單沒意義，供應(yīng)鏈沒有鏈等于零”。

因為供應(yīng)鏈?zhǔn)擎湥云髽I(yè)任何環(huán)節(jié)的改變或改善，都會受到改變環(huán)節(jié)所在鏈條的約束。比如“創(chuàng)新不易，牽一發(fā)而動全身”，要想創(chuàng)新或改善取得成功，就需要順著鏈條去權(quán)衡和應(yīng)對鏈條上每一個環(huán)節(jié)或每一個相關(guān)者所受到的影響。可能有人認(rèn)為這跟全局思維差不多，但個人感覺“鏈條思維”更具操作性，更容易發(fā)現(xiàn)制約和影響的因素。

因為供應(yīng)鏈?zhǔn)擎湥€需要考慮鏈條的傳導(dǎo)效應(yīng)，比如俄烏沖突，會影響到玉米種植，進(jìn)而會影響到生豬養(yǎng)殖成本和豬肉價格。

4.平衡思維

實戰(zhàn)派供應(yīng)鏈專家程曉華老師曾講過“搞供應(yīng)鏈的無非就是玩?zhèn)€平衡”。企業(yè)中不平衡的事情常有，為了不缺貨，需要多備產(chǎn)成品庫存；為了不缺料，需要多備原料庫存，多備庫存的結(jié)果就是庫存積壓，甚至成為呆滯，所以計劃職能經(jīng)常在“不缺”與“不壓”之間“走鋼絲”。

為了控制風(fēng)險，原材料需要進(jìn)行國產(chǎn)化替代，但質(zhì)量一直是很難跨越的坎兒，如何既能保證質(zhì)量又能通過國產(chǎn)化規(guī)避風(fēng)險，需要采購在利益主體間做出平衡；為了快速上市、快速交付，供應(yīng)鏈相關(guān)職能經(jīng)常在質(zhì)量與進(jìn)度，成本與進(jìn)度上進(jìn)行平衡。

如果泛泛而談，就會發(fā)現(xiàn)太多不確定性，而這些需要用復(fù)雜模型去考量的不確定性往往會干擾決策效率。對于具體業(yè)務(wù)，應(yīng)從復(fù)雜的不確定性中，尋找關(guān)鍵的不確定性因素，進(jìn)而界定相對的確定性，為在眾多的“悖反”目標(biāo)中尋找平衡提供依據(jù)。

5. 雙向思維

供需關(guān)系是雙向的，需求方對供應(yīng)方提出要求的同時，供應(yīng)方也在期望需求方能滿足自己的需求。企業(yè)向客戶按需供應(yīng)產(chǎn)品的同時，也期望客戶能按協(xié)議付款。有一種比較搞怪的普遍現(xiàn)象，盡管要求苛刻，很多民營企業(yè)仍愿意成為外企的供應(yīng)商，原因是對方能按照約定付款，然而他們卻經(jīng)常性地拖欠自己國內(nèi)供應(yīng)商的貨款。

還有就是之前文章《為什么星巴克的服務(wù)員不太熱情？真相發(fā)人深省……》里描述的“期望員工對待紀(jì)律的統(tǒng)一性像狼，但又希望員工對待公司的忠誠度像狗；期望員工對待競爭的進(jìn)取心像狼，但又希望員工對待客戶的迎合度像狗”。

“己所不欲，勿施于人”！換位思考，實現(xiàn)雙向共贏不是口號，需要實實在在的行動。

6.整合思維

整合，就是整合資源，通常是指整合外部資源，就是大家耳熟能詳?shù)摹安磺笏校笏谩保唧w講就是“做自己擅長的，把不擅長的外包”。供應(yīng)鏈的“整合資源”應(yīng)該具備3個前提：

一是自己要有過硬的獨特能力，如國辦[2017]84號文提到的“發(fā)展服務(wù)型制造”，如果沒有過硬能力的話，不就又成為“OEM”代工廠了嗎，除非能夠“以合適成本快速地生產(chǎn)別人生產(chǎn)不了的高精尖產(chǎn)品”；

二是要有過硬的整合能力，要能以“采購”的思維，開發(fā)、管理、評價各類資源供應(yīng)商；

三是不能一味地依靠整合，被整合的供應(yīng)商存在不確定性，好東西是整合不來的，很可能會被供應(yīng)商要挾，如近年來不斷碰到的“被卡脖子”。

最后需要說明的是，6種思維不是簡單的堆砌，而是具有層層遞進(jìn)的關(guān)系。

供需匹配是供應(yīng)鏈的前提，不能匹配，供需關(guān)系就不會形成，而錯配會造成極大浪費。

精準(zhǔn)、高效是供需匹配的追求，沒有供需雙方的協(xié)同就不可能實現(xiàn)，而協(xié)同需要從協(xié)作開始；

只是相鄰雙方的協(xié)作，還遠(yuǎn)不能讓供應(yīng)鏈水平提升，需要考量鏈條的約束和鏈條的傳導(dǎo)，還需要整個鏈條上的成員協(xié)同發(fā)力；

匹配、協(xié)同其實是暫時的，供應(yīng)鏈管理的大部分工作，都是在從事著“有與無”，“多與少”，“得與失”的平衡工作。

鏈上成員是不同利益主體，有著各自的利益訴求，為什么要協(xié)同，憑什么被平衡，需要重視供需的雙向，需要在重視自己“需”的同時，還得滿足別人的“需”，前提當(dāng)然是各自都得有能滿足對方“需”的“供”。

知道了自己的“需”之后，就可以有的放矢地“整合資源”，要想整合到合適的資源，前提還是必須自己得有滿足被整合方“需”的“供”。 

6種思維，一下要記住還比較困難，可以先行記住和應(yīng)用3種——匹配思維、協(xié)作思維、整合思維。

為啥要選這3種先記呢？因為在2017年國辦84號文關(guān)于“供應(yīng)鏈”的概念里，就包含了這3種思維，具體見上圖。