高舉高打，以規(guī)模謀利潤的階段過去了。便利店企業(yè)到了通過數(shù)字化、智能化工具協(xié)同運營管理、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)功提升的“降本增效”時代。

《第三只眼看零售》了解到，不少便利店企業(yè)一把手近幾年達成了兩個重要共識。一是以往“先預(yù)虧跑規(guī)模，再實現(xiàn)整體盈利”的思路已經(jīng)不適合當前便利店市場。縮短單店盈利周期，擴充現(xiàn)金流變得尤為關(guān)鍵；二是便利店格局開始從此前的區(qū)域割據(jù)走向互相滲透，跨區(qū)域并購整合是一些頭部企業(yè)的擴張方式。一些無意于長期布局的便利店品牌開始尋求退出。

一系列現(xiàn)象反映出，運營便利店業(yè)態(tài)需要進一步的精耕細作。例如如何通過數(shù)字化手段輔助門店運營，提升人效、品效、坪效；如何提升鮮食等差異化品類競爭力，應(yīng)對零食店等異業(yè)競爭；如何提升加盟商管理及賦能能力，從而支持跨區(qū)域運營及吸引更多復數(shù)加盟商等問題，均關(guān)系到便利店品牌能否繼續(xù)坐在牌桌上。

便利店企業(yè)不僅需要關(guān)注自身發(fā)展，也要洞悉行業(yè)變化。《第三只眼看零售》特此采訪了上海海鼎信息工程股份有限公司副總經(jīng)理汪路路，通過海鼎對接了40%以上頭部便利店企業(yè)的服務(wù)商視角，探究便利店市場的真實底色。

汪路路表示，搭建數(shù)字化基建能力的階段逐漸結(jié)束，便利店企業(yè)大多到了更好應(yīng)用數(shù)字化能力，使數(shù)智化工具輔助經(jīng)營決策的時候。這一進程需要企業(yè)一把手強勢推進，也是便利店企業(yè)拉開差距的砝碼之一。

一方面，越是需要降本增效，越需要數(shù)字化等能力支持。例如某便利店企業(yè)使用海鼎云資金解決方案將加盟業(yè)務(wù)資金一體化管理，接入供應(yīng)商協(xié)同平臺實現(xiàn)供應(yīng)商結(jié)算智能化以后，在不影響工作成效的情況下，將財務(wù)人員從十幾人減少至4-5人，大幅降低企業(yè)財務(wù)成本。

另一方面，應(yīng)用數(shù)字化能力輔助經(jīng)營的便利店企業(yè)數(shù)量，及便利店企業(yè)數(shù)字化能力迭代進程基本都處于50%的進度。這意味著，圍繞數(shù)字化能力建設(shè)應(yīng)用，還是一個機會市場。這既有可能幫助規(guī)模化便利店企業(yè)鞏固市場站位，也有推動中小企業(yè)實現(xiàn)彎道超車的機會。

便利店企業(yè)爭奪存量市場 數(shù)字化能力從基建到應(yīng)用

第三只眼看零售：你如何看待當前便利店格局，今年以來的顯著變化是什么？行業(yè)整體呈現(xiàn)向好趨勢還是遭遇危機？

汪路路：海鼎對接了40%以上的頭部便利店企業(yè)，其中70%以上的企業(yè)同比2022年實現(xiàn)門店規(guī)模和日均銷售額雙增長。所以我們認為，行業(yè)整體持續(xù)向好，只是面臨一些挑戰(zhàn)。

值得關(guān)注的行業(yè)共性問題有，煙草證政策收緊，導致便利店煙草收入下滑，新開門店難以拿證（煙草銷售許可證）；折扣店、零食店等業(yè)態(tài)發(fā)展，對便利店標品帶來較大挑戰(zhàn)；便利店企業(yè)基本完成區(qū)域割據(jù)，進入存量時代，開始互相滲透。

在此背景下，便利店行業(yè)出現(xiàn)了一些變化，其中也蘊含了新的市場機會。

首先是一些純松散型加盟、B2B供貨型的便利店企業(yè)越來越艱難。

其次是便利店行業(yè)逐漸由傳統(tǒng)零售型向柔性制造零售型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

再次，企業(yè)認為線上業(yè)務(wù)是剛需，但很難盈利是一個亟待解決的難題。大家不再愿意賠本賺吆喝，而是理性思考如何把線上流量洗到線下，有效結(jié)合公域和私域勢能。比如說線上賣券，到店核銷就是一種方式。

整體來看，便利店行業(yè)經(jīng)歷來創(chuàng)業(yè)、擴張、升級等時代，現(xiàn)在已經(jīng)進入了品牌連鎖化、數(shù)字化、智能化時代；便利店行業(yè)在快速發(fā)展的同時，也在不斷創(chuàng)新和優(yōu)化服務(wù)，以滿足消費者的需求并應(yīng)對激烈的市場競爭。

第三只眼看零售：作為服務(wù)商，你接收到的便利店企業(yè)需求發(fā)生了哪邊變化？這反應(yīng)出了什么？

汪路路：數(shù)字化能力從基建走向應(yīng)用。在數(shù)字化產(chǎn)品工具設(shè)計及應(yīng)用中，也需要從流程化轉(zhuǎn)向經(jīng)營化。

所謂流程化是指，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的數(shù)字化產(chǎn)品，但在應(yīng)用過程中不能真正指導經(jīng)營。而經(jīng)營化思路是指讓數(shù)字化工具發(fā)揮最大價值。

其中有兩個要點。一是客戶基本都有系統(tǒng)，沉淀了大量數(shù)據(jù)。以前這些數(shù)據(jù)的分析、使用價值偏低，沒有真正跑起來。現(xiàn)在我們希望系統(tǒng)沉淀了這些數(shù)據(jù)，能夠指導運營，給出經(jīng)營決策。

比如說，系統(tǒng)可以提醒客戶，你有這些商品到期了，建議做出清。其中什么樣的促銷方案更合適，共給到五點建議供客戶選擇；針對供應(yīng)商，系統(tǒng)也可以做針對性等級評價，給出續(xù)約、費用談判、注意問題等建議。

二是借助系統(tǒng)及數(shù)字化能力幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效。例如，通過系統(tǒng)能力，應(yīng)用于門店店員的管理培訓，使年輕員工快速上手、縮短培訓周期，降低執(zhí)行難度。

這反映出了便利店企業(yè)靠規(guī)模向市場要效益的時代過去。市場競爭漸趨白熱化，企業(yè)的經(jīng)營管理要求都在提升。所以我們需要依靠數(shù)字化，智能化手段，通過大數(shù)據(jù)算法，AI算法等工具幫企業(yè)去分析數(shù)據(jù)，指導經(jīng)營，替代部分人工思考。

當然，這需要有個邊界，讓人來做修正。比如說你的門店周圍正在搞大型活動，這個只有店員知道，AI不可能知道。所以說是要靠AI去輔助人腦，用工具輔助運營。

《第三只眼看零售》：有觀點認為，便利店企業(yè)開店速度有所放緩，一些服務(wù)商開始探索美妝獨立店、零食店等其他小業(yè)態(tài)。這是否意味著這個行業(yè)增量空間變小了？產(chǎn)業(yè)鏈上下游也受到影響？

汪路路：我們?nèi)匀豢春帽憷晷袠I(yè)。只是說新的便利店企業(yè)在這個格局里面很難冒出來，新客戶來源比較少，主要是老客戶在發(fā)展。他們只要發(fā)展就會有需求，行業(yè)的上下游也會相應(yīng)受益。

整個零售行業(yè)在不斷變化。做線上、加盟、抖音、品類管理、鮮食等需求都是便利店企業(yè)逐步提出的新方向，我們的產(chǎn)品也在不斷變化應(yīng)對。而且我們以服務(wù)頭部客戶為主，對接新客對我們來說，沒什么太大壓力。因為新客戶需求很多都是老大哥已經(jīng)實現(xiàn)過的。

客觀說，我們做了生鮮、快時尚、母嬰店、零食、鹵味店等很多小業(yè)態(tài)。它們都可以歸類為連鎖零售企業(yè)，大量的零售管理理念、管理組織架構(gòu)都可以復用，其他業(yè)態(tài)特色的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗反過來也可以為便利店提供參考。

比如說新佳宜做奶品預(yù)售暫存活動的思路就是借鑒了母嬰店寄存銷售的經(jīng)驗。消費者一次買六罐牛奶，有比較大的價格優(yōu)勢。但是一次性可能吃不完，即可暫存在門店，每天去取一瓶。這既能提前鎖定銷售，也能引流到店。

考驗一把手定力 切實關(guān)注盈利能力

《第三只眼看零售》：對比不同規(guī)模便利店企業(yè)（例如門店數(shù)超過10000家，5000家，1000家以內(nèi)），他們對數(shù)字化需求的重心有哪些不同，這是否代表了企業(yè)不同發(fā)展階段需要關(guān)注的階段性議題？

汪路路：不論企業(yè)規(guī)模大小，數(shù)字化建設(shè)基本都要做到麻雀雖小，五臟俱全，只是會有不同的數(shù)字化側(cè)重點。

規(guī)模小的企業(yè)更看重如何夯實數(shù)字化基礎(chǔ)，讓能夠被數(shù)字化的板塊都實現(xiàn)數(shù)字化，同時匯總檢驗健康性和可復制性；大一些的企業(yè)會落在效率提升上，不會固化流程，目的是改良已有的數(shù)字化流程，對企業(yè)進行“瘦身”。

企業(yè)進一步擴大后，企業(yè)的人力架構(gòu)、品牌建設(shè)、組織協(xié)同等需要有變化，持續(xù)保持活力。企業(yè)業(yè)務(wù)探索創(chuàng)新也需要快速響應(yīng)和試錯。這時候他們通常需要：一是專屬服務(wù)團隊和系統(tǒng)版本。二是在保證企業(yè)整體數(shù)字化基建穩(wěn)定的前提下，去做自研。

海鼎是可以陪伴企業(yè)從小到大的共生關(guān)系，我們有很多客戶的合作年限都超過20年。

整體來看，能夠達成目標的客戶基本都具備以下能力。一是一把手要有足夠的定力。因為數(shù)字化建設(shè)在某些階段會給相關(guān)人員帶來很強的不適應(yīng)感，團隊可能會有負面情緒。我們90%以上的客戶都是跟一把手簽約。其次是要有要有足夠的資金和能夠順暢對接落地的團隊。

《第三只眼看零售》：站在服務(wù)商視角，你看到的便利店企業(yè)精細化運營需求具體有哪些？目前來看完成度在百分之多少？

汪路路：完成度基本不到50%。

因為，這么卷的時代到來不久，這是一個全新的課題，是對便利店老板決心、企業(yè)流程、制度的重塑，考驗團隊成員的能力。

其次需要大數(shù)據(jù)驅(qū)動。早些年算力是很貴的，好在現(xiàn)在大家都用得起大數(shù)據(jù)。

再次很多方面需要方法論，例如指標體系、評價體系的導入。

從需求來看，主要是企業(yè)圍繞人貨場展開的精細化運營。在“人”上是以盡可能低的人力成本投入獲得收益，同時不損失員工和顧客的滿意度。將更多的事務(wù)性工作數(shù)字化、智能化。比如說通過系統(tǒng)支持，督導可以在線化審閱，從以前一天指導2家門店到現(xiàn)在幾十家店。

在“貨”方面是將經(jīng)營和數(shù)據(jù)結(jié)合，導入商品品類管理，提升品效、坪效，單店效率。

“場”是指以更優(yōu)的租金拿到更好的鋪子，實現(xiàn)選址數(shù)字化。

《第三只眼看零售》：在零食折扣店的沖擊下，海鼎服務(wù)了多種小業(yè)態(tài)，如何看待便利店企業(yè)的規(guī)模增長點？

汪路路：整體是在變化中求生存。變化有鮮食、經(jīng)營管理、供應(yīng)鏈改革、文化培養(yǎng)、信息化提升效率等。海鼎的很多客戶在鮮食上加大品類份額，比如說鄰幾、有家、唐久等客戶的鮮食銷售占比逐年都在提升。還有一些客戶自建鮮食工廠、中央廚房，除了更好的管控品質(zhì)外，也可以獲得更好的綜合毛利率。

總之依靠規(guī)模增長的時代已經(jīng)過去了。大家的共識都是去做精細管理，從商品、服務(wù)上吸引顧客、留存顧客，從而發(fā)現(xiàn)顧客需要什么，精準滿足需求。同時，便利店企業(yè)也更加腳踏實地，從每個流程環(huán)節(jié)去分析提升效率，降低成本，更關(guān)注能不能盈利，以及讓加盟商賺到錢。

梳理改善業(yè)務(wù)流程 數(shù)字化水平仍需提升

《第三只眼看零售》：服務(wù)商與零售商屬于共生關(guān)系，你認為在合作中應(yīng)如何分工，各自需要發(fā)揮的核心能力是什么？服務(wù)商需要堅守的板塊是什么？

汪路路：我們非常認同共生關(guān)系。海鼎與客戶相互依存，只有讓我們的客戶服務(wù)好他們的客戶，海鼎才能更好發(fā)展。

海鼎在零售領(lǐng)域有大量經(jīng)驗積累。讓很多客戶少踩一點坑，不斷進行技術(shù)、新業(yè)務(wù)研究，引領(lǐng)客戶、行業(yè)發(fā)展，是我們要做的事情。

我們認為自己不但要做零售信息化專家，也要做業(yè)務(wù)專家，比如從品類管理、運營管理等方面，從客戶需求角度做好經(jīng)營指導。

比如說在實施階段，客戶會提出很多要求，海鼎不會說按照客戶說一就一的一股腦干，而是站在海鼎角度，告訴他你這個業(yè)務(wù)流程最優(yōu)設(shè)計、優(yōu)缺點分別是什么，然后給出建議。很大程度上客戶聽完會接受建議。因為海鼎服務(wù)的客戶方案中，很多方面都是人家嘗試過的成功經(jīng)驗。

所以企業(yè)選擇海鼎一個很重要的理由，就是希望海鼎來改善梳理我的業(yè)務(wù)流程，指導未來發(fā)展。

《第三只眼看零售》：在與企業(yè)合作過程中，海鼎還有哪些持續(xù)發(fā)力的方向？目前來看進展如何？

汪路路：我們在2020-2021年就確定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品核心指導思想，一是信息化轉(zhuǎn)向數(shù)字化。二是產(chǎn)品設(shè)計從工具思維轉(zhuǎn)向運營思維，讓客戶更好用，提供更大的價值和幫助。三是讓數(shù)據(jù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)，從工具轉(zhuǎn)型為智能決策系統(tǒng)。

比如說，現(xiàn)在很多系統(tǒng)都是簡單的錄入工具，在促銷時只能根據(jù)人員輸出機械呈現(xiàn)。未來是你打開系統(tǒng)，點“51”促銷，系統(tǒng)就會告訴你促銷方案，包括選擇哪些商品、哪些門店，做到智能決策。

再過2-3年，我們就可以實現(xiàn)。現(xiàn)在已經(jīng)在和客戶共同測試了，多跑幾個樣板就可以固化下來，進行推廣。