老張最近與一個朋友聊天，他在福州永輝工作5年，在福州盒馬工作2年，親身感受了永輝與盒馬的不同，盒馬最后敗走福州，大家看到的是結(jié)果，而他看到的是過程。

永輝與盒馬有什么不同，誰強誰弱，業(yè)績不錯的盒馬為什么退出福州，永輝為什么從店倉一體化轉(zhuǎn)衛(wèi)星倉，本文是親歷者分享親身感受。

一、盒馬與永輝的不同

老張問朋友，盒馬與永輝有什么不同，朋友回答，數(shù)字化程度不同，管理體系不同，定位客群不同，損益結(jié)構(gòu)不同。

1、數(shù)字化程度不同

盒馬是真的在踐行數(shù)字化，盒馬的貨架什么位置放什么商品，是用數(shù)據(jù)化系統(tǒng)管理，門店人員跟進系統(tǒng)任務(wù)，把相應(yīng)的商品陳列在相應(yīng)的位置，系統(tǒng)會分析哪些商品放到哪些位置有更好的銷量，不斷優(yōu)化商品陳列展示。

系統(tǒng)不僅知道商品陳列在貨架哪個位置，還知道貨架上的商品剩余多少，系統(tǒng)會根據(jù)貨架商品剩余庫存量和銷售周轉(zhuǎn)量下發(fā)補貨任務(wù)，門店人員接到任務(wù)后，會從后場拿出貨物補貨到貨架上，整個補貨過程實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理。

由于補貨動作是系統(tǒng)任務(wù)的形式下發(fā)，所以可計算出某個門店人員補貨了多少貨物，可以按照補貨量計算薪資提成，多勞多得，所以盒馬有專職補貨人員。

同樣的邏輯，由于有數(shù)字化管理，盒馬的收貨、上架、補貨、揀貨、配送都是計件報酬，專人專崗，盒馬的選址，拉新、營銷、經(jīng)營等都與數(shù)字化結(jié)合，可以說盒馬是一家數(shù)字化企業(yè)。

盒馬的數(shù)字化管理讓盒馬有更高的效率，但這并不代表盒馬模式整體競爭力更強，這點后文說明。

永輝的數(shù)字化管理程度不如盒馬，這是永輝從店倉一體化轉(zhuǎn)向前置倉的重要原因，后來永輝開發(fā)了零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”，這在后文說明。

2、管理體系不同

盒馬與永輝的管理體系不同

盒馬繼承了阿里的體系，比如政委，末尾淘汰，價值觀等。

盒馬的HR是政委，政委和業(yè)務(wù)一把手是平級關(guān)系，政委對團隊的晉升、獎金、考評有一票否決權(quán)，政委負(fù)責(zé)阿里價值觀的宣導(dǎo)落實考核，在盒馬辦公室，到處都能看到各種阿里“土話”宣傳阿里價值觀。

盒馬的創(chuàng)始人老菜來自京東，盒馬還學(xué)習(xí)了京東的管理方式，比如店長按月考核，每月的績效工資不同。

盒馬的管理受到創(chuàng)始人老菜的個人風(fēng)格影響，老菜風(fēng)格激進，盒馬換過多個首席運營官，據(jù)老張所知就不少于5個，福州盒馬的總經(jīng)理也換過多個，團隊壓力大，盒馬基層人員的離職率高，招聘壓力大。

永輝做新零售成立云創(chuàng)，主要使用了永輝老人，繼承了永輝的管理體系。

永輝是做線下門店的，與盒馬相比，不夠重視用戶體驗，比如nps是盒馬很重要的考核指標(biāo)，每次開會都是先談客訴和用戶體驗，而永輝不是這樣。

與盒馬相比，永輝更重視人的管理，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的話語權(quán)更大，管理效率高的同時，也有拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。

永輝很多老人不熟悉電腦，他們做新零售，在思想意識和個人能力上有更大的挑戰(zhàn)，改變意識習(xí)慣很困難，大變革時期，很多時候，用老人還不如用新人。

3、定位不同

盒馬是新零售的代表，是圍繞即時零售重構(gòu)的商業(yè)模式，主要針對有到家需求的客群，針對收入較高，年輕人客群。

永輝是傳統(tǒng)零售的霸主，雖然不斷在變，但是其線下店主要針對大眾消費者日常購物需求，商品更加大眾化，到店客群年齡比較大。

兩者的定位不同，所以商品不同，盒馬的生鮮基本都是標(biāo)準(zhǔn)化，盒馬的商品更多網(wǎng)紅和差異化商品，盒馬門店的百貨日雜占比很少。

永輝的生鮮大多散賣，門店的傳統(tǒng)商品更多，雖然最近幾年日雜百貨商品占比減少，但還是遠高于盒馬。

永輝有消費分層戰(zhàn)略，有針對大眾的紅標(biāo)店，針對中產(chǎn)的綠標(biāo)店，針對高消費力的金標(biāo)店，與盒馬相比，感覺盒馬的定位更專注。

盒馬為了向下兼容，也做過變革嘗試，比如盒馬做過盒馬菜市，盒馬鮮生轉(zhuǎn)型過折扣店，但是最終，盒馬還是回歸中產(chǎn)定位。

4、損益結(jié)構(gòu)不同

前面說了盒馬的數(shù)字化程度更高，單店產(chǎn)出更高，針對更有消費力的群體，但是這并不代表盒馬模式更有競爭力，因為盒馬的成本也高。

盒馬的高成本體現(xiàn)在固定投入，履單成本，管理成本上。

盒馬一家門店投入2000萬元左右，其中懸掛鏈，打包臺，升降機等就投入幾百萬，盒馬的裝修規(guī)格更高，還需要廚房設(shè)備等，這讓盒馬單店投入遠大于永輝。

一家門店永輝只有幾十人，盒馬超過一百人，因為盒馬的配送團隊更龐大，盒馬的線上訂單多，所以需要更多人揀貨打包，這增加了盒馬的經(jīng)營成本。

在管理上，由于盒馬是店倉一體化，門店的庫存也是線上APP的庫存，為了確保顧客下單后有貨，需要庫存準(zhǔn)確，這增加了門店管理難度，必須動貨就動槍，需有人經(jīng)常關(guān)注低庫存商品庫存量，需要預(yù)留前場庫存等。

老張推測，永輝從店倉一體化轉(zhuǎn)變成經(jīng)營獨立前置倉（衛(wèi)星倉），從門店庫存共享到前置倉獨立庫存供應(yīng)線上，就是避開以上挑戰(zhàn)。

叮咚買菜和樸樸代表的前置倉模式為什么崛起，其中一個重要原因，老張認(rèn)為是前置倉的管理比店倉一體化簡單，而且前置倉能做到店倉一體化不能做到的事情。

比如批次管理，前置倉可以做到不同批次商品不同定價，而店倉一體化就很難做到，因為前場陳列庫存有多個批次，無法告訴顧客不同批次的價格不同。

店倉一體化模式和前置倉模式各有優(yōu)劣，店倉一體化模式難度更高，挑戰(zhàn)更大。

二、盒馬為什么退出福州

老張還問朋友，當(dāng)年盒馬為什么敗退福州，朋友回答，其實福州盒馬業(yè)績不錯，退出福州有多個原因。

盒馬18年2月開始在福州開店，一共開了3家門店，20年5月退出福州。

福州盒馬前2家門店開業(yè)日銷百萬，穩(wěn)定經(jīng)營后日銷35萬左右，這在全國屬于還可以的水平，基本能實現(xiàn)單店盈虧平衡。

福州盒馬第3家門店日銷售只有十幾萬，主要原因是選址不好，這個選址之前屬于家樂福，周圍的消費力跟不上盒馬的定位水平。

也許是因為第3家門店不夠成功，福州盒馬第4家門店一直沒有找到合適的選址，好的物業(yè)已經(jīng)被永輝占據(jù)，盒馬退出福州時，也只有3家門店。

盒馬退出福州，不完全是因為業(yè)績和選址問題，還有市場規(guī)模，競爭環(huán)境因素。

盒馬要在福州盈利，估計需要開10家左右的門店，因為盒馬有區(qū)域大倉和區(qū)域總部，這些成本需要足夠的門店分?jǐn)偂?

福州的市場并不大，周圍也沒有大體量的城市分?jǐn)偞髠}和區(qū)域總部成本，福州還是永輝的總部，物業(yè)選址搶不過永輝，要開業(yè)10家有質(zhì)量的門店很難。

競爭環(huán)境也對盒馬不利，福州是永輝的總部，永輝在福州有絕對的體量優(yōu)勢，供應(yīng)商更偏重永輝，這讓盒馬的供應(yīng)鏈缺少競爭力。

福州還是樸樸的發(fā)源地，福州政府很支持樸樸，疫情開始時，樸樸獲得大量口罩貨源，樸樸用口罩拉新，營銷效果很好，而盒馬缺少了相應(yīng)資源。

總結(jié)

本文從親歷者角度回答以下問題

1、永輝與盒馬有什么不同；

2、永輝為什么從店倉一體化轉(zhuǎn)型成前置倉（衛(wèi)星倉）；

3、盒馬當(dāng)年退出福州的原因。

本文是《即時零售傳》第51篇，零售發(fā)展方向是更便利、更高效、更豐富，目前即時零售僅有更便利的優(yōu)勢，未來，人工智能無人化能讓即時零售同時具備更便利，更高效，更豐富的特點，即時零售有望成為終極零售業(yè)態(tài)。