前幾天，老張問(wèn)一個(gè)在餓了么工作多年的朋友，問(wèn)他餓了么被阿里收購(gòu)后，為什么市場(chǎng)份額下降這么多，他回答4個(gè)原因：

1、收購(gòu)餓了么后，系統(tǒng)更換融合阿里體系，小商家不適應(yīng)頻繁迭代，導(dǎo)致B端優(yōu)質(zhì)商家大幅流失，供給對(duì)比美團(tuán)沒(méi)優(yōu)勢(shì)；

2、收購(gòu)餓了么后，運(yùn)營(yíng)策略變了，大補(bǔ)貼燒錢，沒(méi)有用在用戶心智上，反而把顧客養(yǎng)成了羊毛黨，商家也沒(méi)有多少實(shí)惠，高層認(rèn)知不清晰；

3、對(duì)比美團(tuán)到店到家生態(tài)融合到位，加上點(diǎn)評(píng)合并后，本地生活生態(tài)鏈完整，反觀阿里，都在瓜分餓了么資源，反哺到淘鮮達(dá)、支付寶，口碑，沒(méi)有早確定餓了么本地生活超級(jí)入口；

4、對(duì)比美團(tuán)的執(zhí)行力，阿里餓了么團(tuán)隊(duì)嘗試新項(xiàng)目不夠堅(jiān)定，經(jīng)常為了變而變，不能站在用戶思維堅(jiān)持到底，定力不夠。

以上是個(gè)人觀點(diǎn)，未必嚴(yán)謹(jǐn)，在本文，老張聊聊以下幾點(diǎn)：

1、餓了么衰敗對(duì)阿里新零售戰(zhàn)略的影響；

2、結(jié)合與朋友溝通的信息，老張認(rèn)為餓了么衰敗的根本原因；

3、組織管理，如何避免類似情況發(fā)生。

餓了么衰敗對(duì)阿里新零售戰(zhàn)略的影響

老張認(rèn)為，對(duì)于阿里而言，餓了么衰敗最可惜，對(duì)新零售戰(zhàn)略影響最大。

媒體報(bào)道，阿里與抖音談過(guò)出售餓了么，與中糧談過(guò)出售盒馬、高鑫零售。

餓了么、盒馬、高鑫零售都是阿里新零售戰(zhàn)略的重要部分，阿里宣布回歸淘寶、回歸平臺(tái)，基本代表新零售戰(zhàn)略失敗。

盒馬很難盈利，高鑫零售市值下降，餓了么市場(chǎng)份額降低，老張認(rèn)為，他們之中，餓了么市場(chǎng)份額降低最不應(yīng)該。

盒馬用店倉(cāng)一體化的方式經(jīng)營(yíng)即時(shí)零售，初期成績(jī)很好，上海門店坪效是傳統(tǒng)超市的數(shù)倍，很多門店一年時(shí)間就能盈利，上海、北京幾年前就實(shí)現(xiàn)整體盈利。

但是盒馬進(jìn)入更多城市后，很多城市的消費(fèi)者時(shí)間成本低，生活節(jié)奏慢，對(duì)價(jià)格敏感，造成盒馬很難整體盈利。

后來(lái)，壯大的生鮮前置倉(cāng)叮咚買菜，大型前置倉(cāng)樸樸超市、山姆前置倉(cāng)等，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分走了大量即時(shí)零售市場(chǎng)。

盒馬門店面積大，只能分區(qū)揀貨合流打包，配送時(shí)也要分單，造成履單成本高，履單成本不如前置倉(cāng)。

盒馬經(jīng)營(yíng)不如預(yù)期的原因主要是模式問(wèn)題，這個(gè)根本很難改變，客觀原因占了多數(shù)。

阿里收購(gòu)高鑫零售后，市值蒸發(fā)數(shù)百億元，這主要是大環(huán)境問(wèn)題。

不僅高鑫零售，整個(gè)大賣場(chǎng)行業(yè)，都在市值下降，永輝從1000億元下降到200億元，家家悅從300億元下降到64億元，幾乎所有連鎖大賣場(chǎng)巨頭都遇到和高鑫零售一樣的問(wèn)題。

大賣場(chǎng)衰敗的原因是渠道分流，這幾年崛起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)、折扣店、拼多多、直播電商、即時(shí)零售等分流了大量市場(chǎng)份額，市場(chǎng)只有這么大，分類渠道變多，大賣場(chǎng)的日子肯定難過(guò)。

阿里收購(gòu)高鑫零售的主要目的是賦能即時(shí)零售，目前高鑫零售到家訂單占比達(dá)到30-40%，有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只是店倉(cāng)一體化模式遇到前置倉(cāng)模式和平臺(tái)模式，做到家，都難盈利。

高鑫零售市值降低，與盒馬一樣，也是客觀因素更多，很難改變，只有餓了么不是這樣。

餓了么與盒馬、高鑫零售不同，阿里收購(gòu)餓了么時(shí)，餓了么與美團(tuán)外賣市場(chǎng)占比相當(dāng)，阿里還有淘寶、支付寶流量入口，有盒馬、高鑫零售等實(shí)體，有戰(zhàn)略合作伙伴星巴克等。

結(jié)果，餓了么市場(chǎng)占比大幅下降，美團(tuán)占領(lǐng)了大量即時(shí)零售市場(chǎng)份額。

中信證劵報(bào)告，22年，即時(shí)零售市場(chǎng)，平臺(tái)模式占比63.4%，其中美團(tuán)占比37.4%，京東到家占比16.8%，餓了么占比9.3%，預(yù)計(jì)到2025年，平臺(tái)模式占比71.7%。

即時(shí)零售市場(chǎng)，平臺(tái)模式占比更大，盒馬、叮咚、樸樸、山姆等自營(yíng)模式之和市場(chǎng)占比36.6%，它們之和還不如美團(tuán)。

如果餓了么能維持市場(chǎng)份額，那么理論上僅餓了么就可以占據(jù)即時(shí)零售市場(chǎng)24%的市場(chǎng)份額，加上盒馬、高鑫零售和淘鮮達(dá)，預(yù)計(jì)阿里占即時(shí)零售市場(chǎng)占比35%左右，此消彼長(zhǎng)的情況下，阿里在即時(shí)零售市場(chǎng)份額超過(guò)美團(tuán)，會(huì)成為第一名。

綜上總結(jié)，老張認(rèn)為餓了么市場(chǎng)份額下降，是阿里新零售戰(zhàn)略失敗的最重要原因，是最不應(yīng)該，也是最可惜的，且不是客觀因素造成的。

餓了么衰敗的根本原因

餓了么市場(chǎng)份額下降的根本原因是什么，老張個(gè)人看法如下。

朋友說(shuō)，阿里收購(gòu)餓了么后，走了一些餓了么老人，阿里人接管了餓了么一些關(guān)鍵崗位。

阿里接手餓了么后，為了和阿里體系打通，餓了么的后臺(tái)經(jīng)常迭代，一些優(yōu)質(zhì)小商家不厭其煩，流失了不少優(yōu)質(zhì)商家。

阿里人習(xí)慣零售玩法，比如領(lǐng)劵，用戶要先領(lǐng)劵后核銷，而美團(tuán)是直接立減，購(gòu)物有逛的情景，領(lǐng)劵比較適合電商，外賣目的性更強(qiáng)，立減更適合外賣，用戶體驗(yàn)更好，阿里把零售的玩法用到餐飲，這類經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知帶來(lái)的問(wèn)題不少。

有的阿里人用自認(rèn)為正確的方法行動(dòng)，有的阿里人知道自己不懂餐飲，所以畏手畏腳，但求無(wú)過(guò)，比如19年美團(tuán)的津貼，神卷，私域群等，餓了么跟進(jìn)太慢，學(xué)得也不好。

在餓了么落后的過(guò)程中，出現(xiàn)了一些異常現(xiàn)象，比如基層BD離職率高，配送慢，客訴等，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。

阿里是一家自負(fù)盈虧的企業(yè)，收購(gòu)餓了么，肯定是想經(jīng)營(yíng)更好。

但是，阿里也是一家巨型企業(yè)，只能安排職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理餓了么。

這些職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中的部分個(gè)體，第一優(yōu)先級(jí)并不是把餓了么經(jīng)營(yíng)更好，而是讓自己獲得更好的發(fā)展，讓自己獲得更多利益。

在這樣的情況下，出現(xiàn)了下面3種情況

第一種情況是，高層和部分職業(yè)經(jīng)理人以做好餓了么為目標(biāo)，但是他們對(duì)餐飲行業(yè)不專業(yè)，他們對(duì)外賣行業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，他們用電商的經(jīng)驗(yàn)，用自認(rèn)為的正確指導(dǎo)行動(dòng)，做出了錯(cuò)誤的決策；

第二種情況是，部分職業(yè)經(jīng)理人為了獲得晉升，為了獲得利益，提出大膽計(jì)劃，在餓了么試驗(yàn)田里搏一把輸贏，即使沒(méi)有把握，也要虛張聲勢(shì)，展現(xiàn)自信，他們之前的成功就是這樣博出來(lái)的，失敗風(fēng)險(xiǎn)由餓了么承擔(dān)。

第三種情況是，部分職業(yè)經(jīng)理人為了在阿里待更久，拿到更久的高薪，不犯錯(cuò)是第一優(yōu)先級(jí)，只有少做，才能不犯錯(cuò)，只有跟隨做，才能不犯錯(cuò)，他們跟隨大流，明哲保身，得過(guò)且過(guò)。

以上三種情況不只是餓了么的問(wèn)題，大部分企業(yè)都有這樣的問(wèn)題，只是各自的程度不同而已。

以上三種情況發(fā)生過(guò)程中，很難判斷對(duì)錯(cuò)，職業(yè)經(jīng)理人的言行，有人解讀成果決，也有人解讀成莽撞，有人解讀成謹(jǐn)慎周全，也有人解讀成懦弱被動(dòng)。

老張認(rèn)為，餓了么落后的根本原因是人，人性的問(wèn)題很難避免，人性的問(wèn)題要從人性入手解決，老張將從個(gè)人經(jīng)歷講起，談?wù)勗趺唇鉀Q這類問(wèn)題。

如何避免餓了么的問(wèn)題

老張從個(gè)人經(jīng)歷講起，談?wù)勗趺唇鉀Q餓了么遇到的問(wèn)題。

老張有挺多缺點(diǎn)，比如粗心、想當(dāng)然、容易放棄，在職場(chǎng)上犯過(guò)錯(cuò)，吃過(guò)大虧。

一、首先說(shuō)說(shuō)粗心

老張是一個(gè)不善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，記得曾經(jīng)有一次看到一個(gè)商品有問(wèn)題，就問(wèn)下屬，下屬回答說(shuō)這個(gè)商品就是這樣的，因?yàn)槭裁词裁丛颍蠌垱](méi)有繼續(xù)追問(wèn)。

后來(lái)，老張的上級(jí)也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，問(wèn)老張?jiān)颍蠌埻瑯踊卮穑Y(jié)果上級(jí)說(shuō)，如果消費(fèi)者看到這樣的情況，消費(fèi)者會(huì)怎么想？老張啞口無(wú)言。

二、再說(shuō)說(shuō)想當(dāng)然

老張?jiān)?jīng)創(chuàng)業(yè)過(guò)，做一套本地生活積分系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目前景很好，找軟件公司開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，找商場(chǎng)合作，在做的過(guò)程中不斷想到各種新功能，不斷增加需求，這個(gè)過(guò)程有多個(gè)錯(cuò)誤決策，結(jié)果浪費(fèi)一年時(shí)間和幾十萬(wàn)投入。

三、最后說(shuō)說(shuō)容易放棄

遇到困難時(shí)，老張習(xí)慣負(fù)面想法，習(xí)慣性的想“如果失敗，我就怎么，怎么樣。。。”，這樣的思維習(xí)慣讓老張很容易放棄，而不是堅(jiān)韌解決問(wèn)題。

老張的性格缺點(diǎn)，讓老張吃過(guò)大虧，痛定思痛，老張尋找到解決這類問(wèn)題的方法，這個(gè)方法叫“情景口訣”。

“情景口訣”是遇到什么“情景”就想到什么“口訣”，用規(guī)定好的口訣應(yīng)對(duì)情景，口訣對(duì)應(yīng)具體行動(dòng)，不要糾結(jié)，不要毅力，簡(jiǎn)單直接。

一、比如解決粗心問(wèn)題，不善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的缺點(diǎn)

老張規(guī)定自己，只要有不對(duì)的感覺(jué)時(shí)，遇到這個(gè)“情景”時(shí)，那么就提醒自己口訣“追問(wèn)”，去做追問(wèn)這個(gè)具體動(dòng)作，追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的根本原因，這個(gè)方法讓老張成為一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人。

二、比如想當(dāng)然

老張規(guī)定自己，當(dāng)需要決策時(shí)，面對(duì)決策“情景”時(shí)，要想到口訣“慢思考、目的、信息、選項(xiàng)、反思錯(cuò)哪里”，去做這些口訣對(duì)應(yīng)的具體動(dòng)作。

“慢思考”代表不要急，去獲取更多信息，畫思維導(dǎo)圖，用結(jié)構(gòu)圖幫助自己思考。

“目的”代表想清楚自己的根本目的，而不是表面的目的，把根本目的寫在思維導(dǎo)圖上。

“信息”代表用思維導(dǎo)圖羅列分類各種信息，人腦最多同時(shí)能記住7件事情，只有分類羅列所有信息，思考才更全面。

“選項(xiàng)”代表把可能的決策選項(xiàng)全部羅列出來(lái)，人腦很容易想到一個(gè)方法，就不想其它方法，其實(shí)往往有更好的解決方法，一個(gè)一個(gè)對(duì)比分析這些選項(xiàng)。

“反思錯(cuò)哪里”代表仔細(xì)檢查以上內(nèi)容，是否真是根本目標(biāo)，信息是否收集羅列足夠，選項(xiàng)分析是否合理等。

各種決策都用這套方法，能大大提高決策質(zhì)量，老張的文件夾里，已經(jīng)做過(guò)116個(gè)決策思維導(dǎo)圖，不管大決策，還是小決策，都用這套方法，選擇比努力重要，決策方法比努力重要，這對(duì)老張幫助很大。（方法論詳細(xì)介紹見(jiàn)此鏈接）

三、比如面對(duì)難題，容易放棄，怎么改變這個(gè)缺點(diǎn)

老張規(guī)定自己，當(dāng)遇到困難挑戰(zhàn)時(shí)，面對(duì)困難“情景”時(shí)，要想到口訣“能行、工具、動(dòng)力、亮點(diǎn)、到現(xiàn)場(chǎng)、頭腦風(fēng)暴”，去做這些口訣代表的具體行動(dòng)。

“能行”是告訴自己，能解決這個(gè)問(wèn)題，很多失敗的原因是過(guò)早放棄，只要相信能行，那么就真的能行。

“工具”是嘗試想想什么工具能解決這個(gè)問(wèn)題，比如保安人員巡查到某處，需要填寫墻上的巡查表格，這個(gè)表格就是監(jiān)督工作的一種“工具”。

“動(dòng)力”是要想想，這個(gè)挑戰(zhàn)相關(guān)的人員有誰(shuí)，是否是因?yàn)樗麄兊膭?dòng)力不足，如果是動(dòng)力問(wèn)題，那么就要從動(dòng)力角度解決。

“亮點(diǎn)”是要想想，解決這個(gè)問(wèn)題，是否有什么人做好過(guò)，做出過(guò)亮點(diǎn)，去分析亮點(diǎn)原因，去強(qiáng)化復(fù)制亮點(diǎn)，往往是解決問(wèn)題的方法。

“到現(xiàn)場(chǎng)”是想不到好方法時(shí)，那么就到現(xiàn)場(chǎng)去，去和相關(guān)人員多溝通，去更接近問(wèn)題。

“頭腦風(fēng)暴”是最后的方法，是組織相關(guān)人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，用頭腦風(fēng)暴找到解決問(wèn)題的方法。（此方法詳細(xì)介紹見(jiàn)鏈接）

以上3個(gè)案例，都是面對(duì)什么“情景”，想到什么“口訣”，用“口訣”指導(dǎo)具體行動(dòng)解決問(wèn)題，老張把這套方法叫“情景口訣”，以上3個(gè)案例就是3個(gè)情景口訣。

老張踐行了情景口訣這套方法，對(duì)老張幫助很大，老張把這套方法寫成16萬(wàn)字系列文章，包含28個(gè)情景口訣和做到情景口訣的6個(gè)步驟，鏈接在此。

老張想，這套方法思路，其實(shí)也可以用于企業(yè)管理，企業(yè)管理也有遇到什么“情景”，應(yīng)該用什么“口訣”指導(dǎo)行動(dòng)的問(wèn)題。

以上3個(gè)情景口訣，分別幫助老張發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做對(duì)決策，解決挑戰(zhàn)，做到這3點(diǎn)很簡(jiǎn)單，只要遇到這些情景，用對(duì)應(yīng)口訣行動(dòng)就好。

如果組織團(tuán)隊(duì)成員都掌握這些方法，真正使用這些方法，那么就能避免很多錯(cuò)誤，就能有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

以上3個(gè)情景口訣，比較個(gè)人化，組織管理中，也有很多遇到什么“情景”，應(yīng)該用什么“口訣”指導(dǎo)行動(dòng)的情況：

比如每次決策時(shí)，是否有站在用戶體驗(yàn)角度思考，有沒(méi)有人扮演用戶，代替用戶在決策會(huì)議發(fā)聲，因?yàn)闀?huì)議的決策會(huì)影響用戶，而參與會(huì)議的人都是站在自己利益角度發(fā)聲；

比如創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，有沒(méi)有用“精益創(chuàng)業(yè)”的思路指導(dǎo)行動(dòng)，有沒(méi)有“最小化快速試錯(cuò)“；

比如上線新功能時(shí)，有沒(méi)有“AB測(cè)試”，不是測(cè)試功能是否正常，而是測(cè)試用戶是否接受，業(yè)績(jī)是否影響；

以上3個(gè)情景口訣很簡(jiǎn)單很必要，但都能做到嗎？

老張?jiān)诼殘?chǎng)多年，肯定的說(shuō)很多時(shí)候做不到，世界是一個(gè)草臺(tái)班子，人是感性動(dòng)物，大多數(shù)人大多數(shù)時(shí)候都在拍腦袋，90%的言行被習(xí)慣本性控制，所以重復(fù)犯一些低級(jí)錯(cuò)誤。

實(shí)際上，如果能徹底執(zhí)行以上3點(diǎn)，那么能避免餓了么犯過(guò)的大多數(shù)錯(cuò)誤。

有一些方法論，已經(jīng)經(jīng)過(guò)千錘百煉，只要使用這些方法論，那么就能避免90%的錯(cuò)誤，就能顯著提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

如果餓了么每個(gè)部門有一個(gè)專人，此專人確保組織和個(gè)人真正做到一些方法論，克服本性習(xí)慣中的缺點(diǎn)，那么就能避免大多數(shù)錯(cuò)誤，就能打更多勝仗。

在這里，老張把這個(gè)專人叫“方法論教練”，他們的責(zé)任是確保組織和個(gè)人做事符合方法論流程，避免犯錯(cuò)。

關(guān)于“方法論教練”，有以下幾點(diǎn)建議：

1、每個(gè)大部門配備一個(gè)方法論教練，方法論教練由總部統(tǒng)一管理，不向部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，方法論教練能對(duì)組織每個(gè)成員績(jī)效產(chǎn)生部分影響，這樣才能確保方法論教練在組織中有足夠的影響力；

2、方法論教練不干涉業(yè)務(wù)，他們的唯一作用就是確保組織和個(gè)人做事時(shí)符合方法論流程，克服人性缺點(diǎn)，少犯錯(cuò)，做正確的事，正確的做事；

3、那些事情，那些人使用那些方法論，不能隨便增減，這和SOP一樣，要有制度計(jì)劃體系，只有真正有價(jià)值的，指向具體行動(dòng)的，有必要性的才必須做到，老張已經(jīng)整理的28個(gè)情景口訣，可以參考，鏈接在此；

4、通過(guò)培訓(xùn)考試等方式，先讓組織成員熟記自身崗位須知的方法論，遇到某些“情景”時(shí)，自然想到對(duì)應(yīng)的方法論，記錄使用信息，方法論教練要參與到業(yè)務(wù)過(guò)程中，提醒、引導(dǎo)和組織大家使用方法論，做事符合方法論流程；

5、盡量把方法論做成工具產(chǎn)品，比如遇到需要跨部門協(xié)同的任務(wù)，推動(dòng)很困難時(shí)怎么辦，這就是一個(gè)“情景”，解決的口訣是“升級(jí)”，可以開(kāi)發(fā)一個(gè)工具，把需要協(xié)同的任務(wù)放入這個(gè)軟件工具中，系統(tǒng)自動(dòng)跟蹤提醒對(duì)方，并且提醒對(duì)方上級(jí)關(guān)注，跟蹤統(tǒng)計(jì)協(xié)同解決問(wèn)題的數(shù)據(jù)；

其實(shí)很多公司，已經(jīng)在使用一些方法論，效果很好，比如以下：

1、開(kāi)會(huì)時(shí)，公開(kāi)討論，很多人會(huì)被別人的觀點(diǎn)影響，不敢說(shuō)出自己的想法，在字節(jié)跳動(dòng)，會(huì)提前準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容文檔，大家先讀文檔，把各自的疑問(wèn)寫入文檔，然后準(zhǔn)備文檔者，解答問(wèn)題，集體討論，不用準(zhǔn)備精美PPT，這是高效會(huì)議的方法論；

2、很多公司都在使用OKR，OKR能幫助大家把精力用在關(guān)鍵任務(wù)上，但是實(shí)際執(zhí)行時(shí)，挺多人不重視不認(rèn)真，輕視關(guān)鍵任務(wù)的重要性，方法論教練需要督導(dǎo)大家認(rèn)真對(duì)待OKR，一起復(fù)盤回顧，發(fā)揮OKR的效果。

3、如何面試有方法技巧，很多公司都會(huì)培訓(xùn)管理者如何面試，但是實(shí)際面試時(shí)，很多管理者會(huì)忘記這些方法技巧，有公司開(kāi)發(fā)了工具功能，每次面試，要求面試官必須先簡(jiǎn)單填入崗位的能力和性格要求，面試后填入是否深入詢問(wèn)面試者的經(jīng)歷細(xì)節(jié)等面試技巧，甚至錄像面試過(guò)程，方法論教練可以檢查面試過(guò)程是否符合方法論要求等；

4、亞馬遜的會(huì)議，會(huì)準(zhǔn)備一個(gè)空座位，這個(gè)座位是為用戶準(zhǔn)備的，代表大家討論問(wèn)題，做決策時(shí)，一定要考慮用戶的聲音，要有人代表用戶發(fā)言，亞馬遜還有用戶體驗(yàn)官，他會(huì)站在用戶的角度審核所有決議。

很多公司已經(jīng)意識(shí)到方法論的重要性，已經(jīng)使用了一些方法論，但是因?yàn)闆](méi)有方法論教練這個(gè)崗位，很多要求執(zhí)行得并不到位，甚至半途而廢。

國(guó)外流行“CEO教練”，CEO教練不是幫CEO做事，而是根據(jù)CEO的性格特征，啟發(fā)CEO，引導(dǎo)CEO使用一些方法論，幫助CEO找到解決問(wèn)題的方法。

老張想，方法論教練有些類似CEO教練，只是服務(wù)對(duì)象是部門組織，讓方法論的使用更標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和工具化。

總結(jié)

本文源自和朋友的交流，源自討論餓了么市場(chǎng)占比降低的原因。

老張認(rèn)為，餓了么市場(chǎng)份額降低十分可惜，餓了么衰敗主要是戰(zhàn)略策略和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

阿里實(shí)際上有很強(qiáng)的組織能力，阿里政委系統(tǒng)是行業(yè)標(biāo)桿，阿里有價(jià)值觀體系，政委會(huì)分解價(jià)值觀對(duì)應(yīng)具體行為，用這些具體行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀打分。

老張認(rèn)為，阿里這套體系還是不夠有效，靈活空間很大，阿里價(jià)值觀第一條是“用戶第一”，但是實(shí)際上，有些時(shí)候，沒(méi)有做到“用戶第一”。

老張認(rèn)為，阿里有時(shí)沒(méi)有做到“用戶第一”的原因有以下幾條：

1、大多時(shí)候KPI對(duì)職業(yè)經(jīng)理人影響更大，有時(shí)為了KPI，會(huì)選擇犧牲價(jià)值觀，畢竟KPI是可量化的，價(jià)值觀是模糊靈活的；

2、價(jià)值觀是底線，而不是標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值觀是有偏向性的，所謂適者生存，事務(wù)有兩面性，沒(méi)有價(jià)值觀完美之人，價(jià)值觀很容易變成口中的價(jià)值觀；

3、價(jià)值觀考核大多針對(duì)結(jié)果而非過(guò)程，并不是所有不好的過(guò)程都會(huì)有不好的結(jié)果，價(jià)值觀考核比較滯后。

本文，老張從個(gè)人經(jīng)歷出發(fā)，提出“情景口訣”和“方法論教練”，“情景口訣”沒(méi)有偏向性，是客觀方法，是具體行為，“情景口訣”是遇到什么“情景”，要用“口訣”怎么做。

“方法論教練”是管理過(guò)程，“方法論教練”是解決以下2個(gè)人性問(wèn)題：

1、人是感性的，90%的言行被本性習(xí)慣控制，都是基于自己的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷決策，所以每個(gè)人都會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)，用方法論，能減少這類錯(cuò)誤；

2、人是自私的，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不同，真正的原因冠冕堂皇很難判斷，用規(guī)范的方法論能大大減少這類錯(cuò)誤。

以上只是老張的個(gè)人觀點(diǎn)，拋磚引玉，僅供參考。