從1993年在北京首體南路豎起一面高大的廣告牌“中國人距離信息高速公路還有多遠？向北1.5公里”開始算起，互聯網大潮在國內已澎拜洶涌了30年，雖然互聯網大潮主要由ToC服務所引領，但互聯網ToB服務也一直在探索的路上，有必要回顧一下30年來互聯網ToB服務的探索歷程，梳理一下互聯網ToB服務的價值創造邏輯，可能對明確下一步互聯網ToB服務的可能方向有所幫助。

第一階段：信息化時期。從“中國人距離信息高速公路還有多遠？向北1.5公里”這個廣告語就可以看到，在互聯網進入國內的早期，國內互聯網從業者和企業管理者對于互聯網的認識首先就是互聯網是一種信息技術，是信息高速公路。而當時制約企業管理水平的瓶頸也正是企業內部管理的信息化，為了實現企業內部管理信息的溝通和流動，當時的一些大型企業集團已經拉通訊專線、組內部專網、開發專用軟件、組建技術團隊，以高額成本實現企業內部管理的信息化。

例如：辦公自動化OA、會計電算化EDP、企業資源計劃ERP、客戶關系管理CRM等，但是，對于大量的中小企業來說，雖有內部管理信息化的強烈需求，但因為無法承受專線、專網、專用軟件的高昂成本，只能望洋興嘆。互聯網的到來，提供了低成本的信息溝通渠道，正好滿足了中小企業旺盛的內部管理信息化的需求，在互聯網上的虛擬專網、客戶端軟件的SAAS化、企業內部管理軟件的集成化、企業各部門信息和數據的打通共享等等，互聯網以領先的信息技術，有效的提升了企業內部管理的效率，得到了廣大企業、尤其是中小企業的支持。

但是，回顧互聯網通過企業內部管理信息化所創造的價值，實事求是的講，確實有一定的價值創造，但創造的價值不夠大。因為對企業的經營成本來說，主要分為生產成本、營銷成本和內部管理成本，內部管理又分為：信任機制、激勵機制、協調機制、監督機制等。

內部管理的這些機制的運行成本中，大頭是科層制組織所需的大量管理人員成本，至于信息傳遞等辦公費用占比本身就比較小。所以，互聯網通過降低了企業內部信息傳遞成本，提升了企業內部管理的速度和時效，確實為企業創造了價值，但這部分價值在企業經營總成本中所占份額也確實不高，因此，這個階段的互聯網ToB服務，以賣軟件、賣SAAS、賣系統集成為主，交易總額比較低。

第二階段：撮合平臺時期。僅僅只在企業內部管理的信息效率提升上所創造的價值有限，一些努力創新的互聯網人就把目光從企業內部投向了企業外部，因為企業與外部上下游客戶之間的營銷成本更大，他們探索是否可以提升企業與外部的溝通效率，以及如何提升企業與外部上下游客戶的溝通效率。

互聯網ToB服務的探索者們發現傳統企業尋找自己的上下游客戶、了解自己的上下游客戶的效率偏低，是傳統企業經營的一個痛點，互聯網可以有比較大的作為空間。

以1688為代表，互聯網企業嘗試建立起企業之間的信息溝通平臺，把大量的上下游企業都拉入同一個平臺，進行供應信息和需求信息的分類展示，展示企業信息、品牌信息、生產的商品信息、價格信息等。

如果企業需要與上下游客戶聯系，既可以發布供應信息，等待需求企業來找自己，也可以發布需求信息，等待供應企業的響應。既可以企業自己在平臺的企業數據庫里搜索目標企業，也可以由平臺根據需求信息和供應信息，按一定的算法進行自動匹配和對應，撮合多個企業建立聯系。

當供需企業雙方建立聯系之后，雙方像以前一樣在線下進行商務洽談和合同洽談，談判成功后，在線下簽署合作合同，開展交易和履約執行。

撮合平臺確實提升了企業與外部上下游企業的溝通效率，降低了企業尋找上下游企業客戶的搜尋難度和成本，尤其是對跨國、跨省等遠距離客戶的搜尋成本降低更多，有了撮合平臺，企業不用在跨國、跨省等遠距離地區設置營銷分支機構并組織地推活動。撮合平臺為降低企業之間的交易成本創造了價值，所以有大量的企業紛紛加入撮合平臺，而且粘性很高，利用撮合平臺來不斷拓展自己的客戶。

撮合平臺也依靠會員費和撮合服務費可以實現不錯的利潤，證明撮合平臺的盈利模式成立，體現了撮合平臺在互聯網ToB服務方面創造了價值。但畢竟會員費和撮合服務費在B2B交易額中的占比很小，因為撮合平臺雖然是企業之間的信息撮合，但實質仍然還是信息服務，只是企業營銷成本的一小部分，企業之間真正的交易還是在線下進行。

因此，撮合平臺將信息溝通效率提升從企業內部走向了企業外部，價值創造有所提升，但價值創造依然不夠大，所以企業只愿支付會員費和撮合服務費，企業不愿支付更多的收費，撮合平臺的營收總量依然很低。

第三階段：交易平臺階段。一方面撮合平臺只能收到會員費和撮合服務費，撮合平臺的營業收入占B2B交易總額的份額實在太小，另一方面，互聯網ToC服務方面，電商交易平臺做的風生水起，紅紅火火，不管自營電商還是平臺電商，由于提升了ToC的交易效率，所以大量的交易從線下轉到線上，線上平臺交易額都是幾萬億級別，線上平臺掙交易差價或交易額的服務費的營業收入也是千億級別，與互聯網ToB服務只能掙會員費或撮合服務費形成鮮明對比。

因此，有大批的創新探索者，在資本的支持下，嘗試將互聯網ToC服務的交易平臺模式搬到互聯網ToB服務方面來，試圖通過將B2B交易搬到線上，提升B2B交易效率，交易平臺可以掙B2B交易的差價或交易額的服務費。

一時間，涉及快消、生鮮食材、鋼鐵、燃料、化工等各行各業的B2B交易平臺如雨后春筍般破土而出，B2B交易平臺的經營思路一般為：先用補貼的手段將企業交易搬到線上來，形成規模效應后就能降低交易成本，會對企業客戶產生粘性，即使取消補貼，企業客戶也會留在線上，企業客戶愿意支付B2B交易的差價或交易額的服務費，交易平臺就能實現良性循環。

但是，很多平臺初期大肆燒錢，確實吸引了很多企業在線上交易，平臺的交易額增長很快，顯得熱火朝天，但是一旦不再燒錢取消補貼，企業客戶就立馬回到線下，顯得對線上一點粘性也沒有，這就讓交易平臺陷入兩難困境：燒錢補貼就有企業客戶，就有交易額，但平臺虧損嚴重；平臺為了盈利取消補貼，客戶就回到線下，平臺交易額嚴重縮水。

分析這些互聯網B2B交易平臺面臨困境的原因，大致可以有以下幾點：

1、2C交易是高頻交易，雖單次的交易成本降低不多，但C端客戶數量多，在一段時間內的交易次數多，多次交易的交易成本下降的合計總額就比較有吸引力；而2B交易是低頻交易，就算單次的交易成本有較多下降，但客戶數量少，在一段時間的交易數量少，交易成本下降的合計總額對企業客戶并沒有太大吸引力。

2、2C交易的決策鏈條短，決策干系人少，商品簡單，更多的是情景消費，消費者容易在網上完成決策過程；2B交易的決策鏈條長，決策干系人多，標的復雜，合同條款也比較復雜，更多的通過需要各部門評審的招投標過程，才能形成決策，決策是一個較長的復雜過程，就算是線上的信息撮合，實際決策只能在線下進行，還不能將決策過程都搬到交易平臺上。

3、B2B交易一般是低頻交易高頻履約，履約周期很長，通常合同一年一簽，在這一年內一周到兩周一次履約，故履約實際上相當于是重復交易，對于穩定履約來說，在線下處理的效率更高，很難搬到線上。

4、線上交易平臺與線下經銷商對比，線上交易平臺的功能過于單一，很難完全替代線下經銷商。線下經銷商的核心職能是：1、發現市場客戶，2、放大產品價值，3、維護銷售渠道、4、提升供應鏈效率。對線上交易平臺來說，也就是在發現市場客戶方面效率比線下經銷商高，其他幾項都不如線下經銷商，甚至是缺失。因此，如果線上交易平臺替代經銷商，就需要先補全自己的短板，這時間和成本都不允許；如果線上交易平臺不替代經銷商，那就相當于在銷售通路上額外增加了一個環節，反而會增加交易成本。總的來說，互聯網ToB服務嘗試交易平臺，是對互聯網ToC服務的一次錯誤模仿，雖不成功，但積累了經驗和教訓。

那么，互聯網ToB服務如何才能創造出更大的價值呢？還是要回到企業的本質上來，看看企業是哪些地方如何創造價值的，才能找到互聯網ToB服務價值創造的切入點。企業為何存在？一般認為企業主要解決兩個問題：一個是規模化生產的信任問題，一個是專業化分工的協調問題。

1、如果沒有企業，僅靠價格機制能否實現商品的生產？其實也能，例如農副產品現在還是以個體生產為主，只不過生產規模小，生產成本高。但是在價格機制下組織規模化生產，交易雙方互相獨立，就會遇到諸如：雙方利益沖突的困難，不同風險應對的困難，產品質量保障的困難，產品穩定履約的困難，產品價格確定的困難等，由于交易雙方無法充分信任而產生的交易困難和解決困難所需的高昂交易成本。

而企業就是將交易對象改為雇傭制員工，員工不再獨立承擔風險，員工拿固定工資，聽從企業的安排和指揮，這樣企業和員工之間的信任程度大大超過作為交易雙方的信任程度，企業管理員工的管理成本低于價格機制的交易成本，使大規模生產成為可能。

2、企業實現了規模化生產，由于規模化，企業內部就可以嘗試實現更加細致的專業化分工，企業管理層制訂各工種各工序的詳細生產計劃，各個崗位的員工按照生產計劃的安排進行分工協作，通過細致的專業化分工，實現生產效率的提升和低成本的規模生產。

如果采取價格機制進行生產，一個是生產規模較小限制了分工的精細化程度，另一個是就算可以模仿出精細化分工，但獨立交易主體之間因資產專用性所引起的道德風險，也使得獨立交易主體輕易不敢精細專業化，每個交易主體都搞大而全、小而全，生產效率就沒有大企業精細化分工的效率搞。

3、但是，企業也面臨的一些非常大的困難：一個是激勵問題。企業雇傭員工，員工不再獨立承擔風險，那么，員工的積極性和責任心遠遠不如個人是獨立交易主體時的積極性和責任心。如果是個人交易主體，自己要承擔經營結果，所以動腦子、花精力都會竭盡全力，但如果是企業員工，就會公事公辦、但求無過。

企業如何調動員工的自驅力和積極性，就算投入文化激勵、精神鼓勵、物質獎勵等大量費用，也不見得能夠真正解決員工的激勵問題。

另一個是監督問題。雖然企業付給員工工資薪酬，員工理論上就應該按照制度和計劃保質保量完成工作，但員工不一定有足夠的自驅力和責任心，就需要企業建立管理制度和管理團隊，來控制和監督員工的工作完成情況。

傳統企業的管理機制都是科層制，通過一級級管理團隊的逐級管理，讓管理覆蓋每一個細微之處。那么就帶來企業規模越大、分工越精細，管理的層級就越多，管理團隊就越臃腫，而且，還需要新設機構來監督龐大的管理團隊。

所以，企業也是有邊界的，企業的邊界就是企業的管理成本等于相對應的市場交易成本。當企業的管理成本小于對應的市場交易成本，企業規模持續擴張；當企業的管理成本等于對應的市場交易成本，企業不再擴張，進入穩定；當企業的管理成本大于對應的市場交易成本，企業需要瘦身，縮小規模。

因此，企業這種組織管理形式，是建立在傳統管理能力上的一種交易效率比較高的生產組織形式，企業組織比市場價格機制有著更高的生產效率和更低的生產成本。因為對于傳統管理能力來說，管理者的視力和聽力都局限在四面墻之內，對超過四面墻范圍的東西，看不見聽不到，天然信任度就低，要想超越四面墻，就需要用科層制一級一級去管理，而且科層制反饋回來的信息還存在失真和白噪聲問題。

互聯網時代，或稱數字化時代，是對傳統管理能力的一個超越，互聯網數字化，提升了管理者的視覺能力和聽覺能力，管理者的管理幅度和管理深度都可以大大增加，也就可以突破傳統企業的生產組織形式，建立起更高效率的生產組織方式。

互聯網ToB服務前面的三個時期價值創造不夠，很大的一個原因就是都在立足于現有企業組織形態來提升企業內部或企業外部的信息溝通效率，沒有深入企業的生產運營環節，提升和重構企業的組織管理能力，從而提升商品生產流通的管理效率和生產效率。

因此，互聯網ToB服務的價值創造，一個可行的突破口就是：利用互聯網數字化技術，提升組織管理能力，超越現有“企業”組織形態，重構更高效率的“平臺”型生產組織方式。

超越“企業”組織形態的互聯網ToB服務，可以稱為“產業互聯網”，或者“數字化平臺”。產業互聯網或數字化平臺超越“企業”組織形態可以有兩種路徑：

一個路徑是逐步做大。按照產業鏈或供應鏈，將縱向上下游企業和橫向關聯企業都納入統一的數字化平臺，通過發揮產業鏈和供應鏈的規模效應，發揮數字化平臺的協同效應，實現生產效率的提升和生產成本的下降。

另一個路徑是逐步做小。通過數字化平臺對管理能力的提升，逐步將企業內部的職能和環節進行市場化，一個個環節成為一個個獨立交易主體，在統一的數字化平臺上進行運營協同，既能有企業的分工專業化效應，又能有市場主體的自驅力和責任心，眾多零部件生產的小企業，眾多專業技術職能支持的小企業，與數字化平臺一起，形成高效的產業集群或產業帶，實現低成本的大規模生產。

近年來，經濟走勢越來越進入存量經濟時代，在存量經濟時代，生產經營的降本增效的重要性越來越凸顯，低成本才能活下來，我們期待產業互聯網能在存量經濟的降本增效中發揮出更大的作用。

作者 | 褚建新

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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