首先，百果園把水果供應鏈做深做透了，建立了品質水果業務體系，進而支撐了百果園的零售形態貼近社區、消費者方便購買的小型水果連鎖專營店形態，在百果園之前，這種形態在全球范圍都幾乎是空白的。

其次，在新零售、全渠道發展層面，百果園的探索也是走在市場前列。小店做到家業務非常難，但百果園線上銷售比重已占到20%，其中，80%是到家業務。當下，百果園正大力發展前置倉到家業務，也開始了多元化發展。

由此而來的問題是，對于未來，百果園到底如何定義？它的供應鏈是怎么做的？它的新零售發展又會帶來何種可能性？

一

年輕客流

目前，市場、消費者對百果園的認知，是有品質保障的品牌形象。

做到這點，是因為百果園給出了產品標準。中國生鮮市場一直面臨這樣的問題：“好商品賣不出去，想買的卻買不到。”

原因就在于沒有標準，生鮮的非標造成了市場供需信息的不對稱，供需無法有效對接，以及劣幣驅良幣現象。

百果園的水果供應鏈做得好，重要的一點，其實就是上游標準做得比很多同業都好。更關鍵的是，百果園能讓這套上游標準在消費者端也形成認知。

從2010年開始，百果園正式推出三無退貨的政策（只要消費者覺得不好吃，就可以無實物、無小票、無理由退貨），這是一次與消費者很成功的互動，成功幫百果園建立品質標準認知。

根據百果園提供的數據，過去十年，使用三無退貨的顧客數，占到了百果園總顧客比例的2.43%。其中，這2.43%的顧客中，在2018年復購超過10次以上的占比為34.1%。

可以看到“三無退貨”在幫助百果園建立消費標準認知，卻又未產生消費誠信方面的負面效應。

這個其實很重要，因為如果不能建立這樣的認知，那么，水果專業店的競爭優勢就無法體現。所有賣水果的都將會成為競爭者，百果園會陷入同質競爭中。

整體而言，百果園副總裁焦岳在接受《商業觀察家》采訪時，對百果園的供應鏈建設，歸納了三個核心。

第一就是搭建標準體系。從種植技術改良到采后、銷售。要讓上游種植者到消費者都形成水果是有標準的認知。

這塊工作需要時間積累，百果園則重點做了兩個事。一個是零售終端要創新，要能做出規模體量。因為如果你沒有終端采購體量，要向上游種植輸出標準是比較困難的，要做一個渠道品牌也幾乎是不可能的。

另一個則是，要能變革上游的生產關系。

這兩個工作是同步進行，互為支撐的。

在零售終端創新層面。百果園開創了目前這種水果專營店的連鎖復制店型不到100平米面積，但離消費者近，能開進社區，帶來更好購物便利性體驗的店型。

這為百果園帶來了發展機會。

一方面因為人口紅利，中國新一代的年輕人群體基數比較大，對更便利的購物方式有更大需求，他們的價格敏感度也相對不高。所以，百果園這種專業小型水果連鎖店對這一群體的適用性很好。在發展初期，能找到養分空間，而隨著經營體量提升，支撐了百果園把供應鏈做深做透，進而又反哺零售端，帶來性價比優勢。

目前，百果園的客群是比較年輕的。

另一方面，水果不僅具有食材屬性，還具有零食屬性。在年輕客群中，水果的零食屬性表現得更明顯，吃零食的都是更年輕的客群。所以，百果園的小型水果專業店形態，適用的市場范圍更寬，既可以在社區賣，也可以在商圈賣。

而隨著中國經濟的發展，出現了大量商圈。中國人以小區群居的方式，又出現了大量的新小區（新小區年輕人居住比重大），使得水果專賣店的連鎖市場比較大，拓展復制機會多，商業活動也能更好組織，百果園是抓住了這波機會。

目前，百果園已經擁有3700多家連鎖門店。焦岳稱，百果園的可比店是正增長的，80%的門店盈利。“我們認為，在中國，我們在1-6線市場都能開店。”

零售體量的提升，支撐了供應鏈的發展，供應鏈則也反哺零售端。

市場過去對水果專營店的理解是，要覆蓋連鎖的人工與房租成本，水果專營店需要做到35%的毛利率才能存活。但焦岳表示，當下，百果園門店的毛利率穩定在30%左右。“我們在同等水果標準中會追求最低銷售價格，能做到這點的原因是我們的規模效應保障了最低的采購價格，從而有更多空間讓利給消費者。”

二

供應鏈

打造標準體系的另一個重要工作是，要能變革上游生產關系。中國的農業生產、種植是非常分散的，這也是中國生鮮非標的重要原因之一。因此，要建立標準，一定是要在現有農業生產的基礎上，來變革生產關系，建立標準化生產。

百果園做的模型是“輕資產、重管理”。輕資產是成立合作社，讓上游公司化、企業化運作，進而形成品牌化。重管理是：會對上游做投資、讓上游合規化。會輸出標準，比如采后、運輸等。輸出技術，比如種植保障技術。輸出生產資料，比如有機肥等。進而來保障種植是可以持續的。當然，這一過程也是有終端零售“包銷”的。

焦岳稱，百果園的基因，是一家產品開發、種植技術很強的企業。百果園創始人余惠勇，其本人就有產品改良的技術背景，百果園、優果聯及體系內的上游企業有300人種植保障技術團隊。“我們也種過地，現在，我們能實現水果的跨區域種植，比如一些水果只在北方生產，我們可以輸出技術，讓這種水果在南方也能生產。”

目前來看，向上游走，做供應鏈是行業都在做的事。這里面有宏觀利好，比如土地流轉政策推進，上游的分散、非標種植，以及不穩定供應均有改善可能。在這個過程中，百果園是做的比較扎實的。

《商業觀察家》認為，這可能主要得益于兩個層面，一是，百果園做得早，有時間積累。供應鏈這件事，不是一下就能做好、做成的，需要長時間前端零售和后端供應鏈匹配發展。另一方面則在于，百果園比較專注，過去這么多年，主要就是做水果品項的供應鏈體系。專注、聚焦容易做深做透。

焦岳表示：“百果園的供應鏈目標是，未來十年，百果園要打造更多精品招牌水果，形成300萬畝耕地在百果園的生態體系內。”

三

前置倉

在線上業務一塊，百果園目前是走在生鮮行業前列的，也是很有價值的探索。

焦岳稱，目前，百果園的線上銷售占比20%左右，其中80%是1小時達到家業務。2019年的目標則是做到25%左右的總銷售額占比，30億元銷售額。

通常來講，小店做線上，主要是到家業務，比較難。難在提供不了豐富選擇，由于受門店面積影響，線上線下經營的商品品項數不會太多，因此，如果沒有多品類交叉經營，客單價做不上去，進而覆蓋到家業務會有成本壓力。

百果園做線上到家業務的基礎則在于，客群一致，線上線下都是年輕客群，線上線下轉化會相對順暢。因此，如果有線上觸點，能為消費者提供更便利選擇，那么，對于建立消費粘性，做大目標客群的口袋深度是有幫助的。

另一個，則是百果園的品質品牌認知已經建立，百果園線上業務的毛利率還是不錯的。

焦岳稱：“目前，在自然條件下，沒有補貼促銷，百果園的線上客單價有60元。定價毛利率在25%-35%之間。”

基于此，對于百果園來講，線上業務就不是要不要做的問題，而是如何更好進行線上線下一體化發展。在這一方向上，百果園也拓展了前置倉到家業務。

焦岳表示：“百果園目前做了200個前置倉，到年底，會做到500個前置倉。前置倉的面積低于200平米，經營內容專注水果，全年1500個SKU左右，目前，我們的前置倉80%多都盈利。但同時我們也在拓展300平米左右的中型前置倉，為未來綜合生鮮食材做準備。前置倉的線上流量來源，主要是自己的APP，美團、餓了么等三方外賣平臺。”

對于前置倉的價值和定位，焦岳認為，前置倉是百果園業務體系的一個很好補充。

“如果要在北京國貿商圈開店，租金成本太高，要覆蓋這個市場，前置倉就是比較合適的。”焦岳表示，“但前置倉模式也有一定局限性，只能適配部分商圈。同時，由于中國農產品不標準，導致門店的體驗式購買價值會更有優勢，消費者希望到店親自挑選。就算從生鮮很標準的國外來講，到店購買也是主流。前置倉太依賴周邊訂單密度、人口密度和消費場景。因此，前置倉只是一個很好的補充。”

“百果園做前置倉的優勢在于，有足夠的門店密度，倉和店不會離得太遠。如果單純做前置倉，售罄率和損耗率很難匹配。如果售罄率太高，說明沒有充分消費。如果損耗率太高，又影響毛利。解決這個問題，店和前置倉組合是比較關鍵的。（門店有獲客功能，能銷售、能獲客。前置倉很難促銷，難以控制損耗，因此，要控損耗就不敢備貨，導致售罄率很高。）”

四

多元化

百果園在水果品類，目前已經于市場建立消費心智和供應鏈基礎。

但市場對于水果專營連鎖店的未來發展，則有很多聲音。

有人認為，專營店應該持續挖掘專業深度，做深做透。也有人認為，社區生鮮業態的崛起，水果專營店也應該適當擴品，應對競爭，并更好營造生鮮消費場景。由于線上工具的成熟，也賦予水果專營店擴品的可能性。

對此，百果園已經做出了選擇。百果園要適當擴品，要經營賣菜業務。

談及對這塊業務的規劃，焦岳表示：”百果園做賣菜業務主要希望做出差異化，我們經營的菜，主要是根莖類的蔬菜，而不是綠葉菜。這是因為我們擁有相關的種植技術，有專利，比如西芹。歸根結底，我們的基因是基于種植保障技術、產品改良技術而發展的公司。我們并不會因為發展賣菜業務，而讓水果業務不夠專業。“

而對于賣菜業務的規劃，焦岳稱，每年我們會增加50-70個生鮮食材品種，3年內實現300-500支SKU經營。

《商業觀察家》認為，賣菜業務對于百果園而言，也可能是基于用戶經營考慮。一方面，原有水果業務的年輕客群正在組建家庭，他們要開始買菜了。因此，百果園可能需要滿足既有客群的新增需求。另一方面，百果園當下已經有覆蓋密度比較高的門店網絡，其中，85%的門店都在社區，因此，百果園是有條件來做新的社區消費場景的。增加蔬菜品項，可能會為百果園門店帶來新用戶，以及增加銷售機會。