二十一、轉移生產基地（東南亞）的目的主要是因為產能，然后才是成本，不要反過來。

二十二、大部分服裝企業淪落的原因：1、做超出自己能力的事；2、跟政府和銀行扯上太多關系；3、搞第三產業

二十三、“柔性供應鏈”與“快速反應”其實是一個偽命題，是品牌商無法做準銷售預測，為了降低自己庫存風險和庫存周轉率，而將風險轉嫁到制造端的做法。

二十四、電商是中國社會發展的一種推手，或者說是去社會畸形的市場工具，比如官商銀壟斷的商業地產，高稅收等等。電商能掙錢的兩個最大關鍵就是，避免了進商場的高扣點，避開了國家的高稅點。

二十五、什么是權責利？很多人都喜歡“吧啦吧啦”去評論這面料太硬顏色不鮮，如果你讓他參與面料選擇并增加這項KPI，丫立馬不吭氣。

二十六、什么是體制？設計師選面料，采購部買面料，跟單員跟進面料，服裝廠用面料，但面料遲了，四方推諉，服裝廠說是你們指定的，跟單員說是采購部負責的，采購部說是設計師要用的…..沒完沒了，最終還是面料廠承擔責任。在采購部的面料績效考核上設25分，跟單員和設計師面料績效考核上各設10分，主次責任設置好，事情基本上就解決了。

二十七、為什么訂單量大了之后，一定要做提前“備胚”這個動作？這就好比你在井岡山打游擊，只要在褲腰帶上別兩饅頭，就可以在山上游擊兩天；但是到了淮海戰役這種大兵團作戰，必須是大軍未動糧草先行。

二十八、上ERP能否成功的關鍵其實只有兩點：一是材料的編碼方式要最簡化（特別是拉鏈），這涉及到材料數據庫建設快慢及選擇的便利性；二是生產負責人的決心。

二十九、電商是一把手工程，只有老板本人才能推動各種利益的設置: 1、平衡線上和線下的利益，尤其O2O模式；2、線上定價、返利贈送、退貨維修方案；3、供應鏈利益平衡；4、直通車等臺面桌底燒錢方案。

三十、把電商看做為一種渠道而不是一種市場的老板，都不會在電商真正發力，就喊喊而已，不好就收。

三十一、在沒有ERP的企業，產品結構表信息最好統一歸口到一個人手里更新和匯總，否則產品信息會亂得不止一塌糊涂

三十二、一千萬規模的服裝公司,靠的是產品,一般老板本人就是第一任產品經理;一億規模的公司,靠的是公司整體運營, 這時需要很強的供應鏈管理和渠道能力; 十億規模的公司,靠的是員工的自我驅動力,這時公司需要很好的企業文化. 不少設計師品牌很難超過2億,就是因為老板本人管理的產品團隊慣于強勢,破壞了供應鏈體系自然的權責利關系,其后果反而由其他部門來承擔.

三十三、如何避免羽絨服漏絨: 1、面料要夠密，至少410T以上，經緯密度對半，背面要壓光處理；2、用7-9號的圓嘴針，一般3小時換一次針,不要等針鈍了再換；3、車速不要太快，否則針會發熱，將針孔周圍定型，針孔不回縮；4、用專業的彭松線，會自然彭松堵住針孔，不能用普通的滌綸線；5、羽絨里面的飛絲容易刺穿面料透出來，所以羽絨里面飛絲含量不要太高。6、工藝結構，側縫至少要有兩道以上的車線，否則羽絨從側縫漏出來，尤其是肩膀和口袋附近的側縫容易偷工減料; 7、先絎線后充絨，而且機器充絨的氣壓不能太大; 8、絎線用模板不能太厚，建議是不超過2MM

三十四、從經營上講，能給公司帶來利潤的產品就是好產品；從技術層面講，面料好做工好的產品就是好產品

三十五、設計80%是為了出新，而不是創新，而創新也不是為了顛覆。服裝設計行業很少有顛覆性的東西，衣服換個顏色、畫個斜線那不叫創新，叫出新。

三十六、謀動和盲動的區別在于競爭環境是否清晰，不清晰的競爭環境下，“知識”可能就會成為一種負擔，而行動比什么都來得重要；在清晰的競爭環境下，知識就是力量，謀定而后動就是效率。

三十七、人均GDP超過1500美元，過了溫飽的人們開始裝點自己，于是手表、衣服和香水開始占據百貨的樓層，KTV開始流行；當人均GDP超過3000美金，消費更上一個層次，并且人們開始裝逼，于是職能手機、名牌和高檔食品是購物的首選，會所開始興起，奢飾品消費同步上升；但是當人均GDP超過5000美金時，人的消費觀回歸理性，運動、旅游、品茶等健康綠色活動成為人們的首選，已經沒有人關注你是否有IPHONE是否穿LV。

三十八、消費者心目中的好產品：流行并帶個性、質量好、價格合適

三十九、線下品牌一旦了解了線上的玩法，純線電商品牌也一樣難