在我之前的文章中提到了一個案例，講的是一家企業想要節省運輸費用，結果事與愿違，最后付出了更多的費用。

這篇文章想要表達的是，在處理復雜問題時，我們不能使用直線條的、單一的線性模式，而是要用循環模式進行思考。

為了更形象地描繪這種模式，可以使用因果回路圖，也叫做系統思維圖（Causal Loop Diagram）。

1.強化回路

因果回路圖是用目視化的方法，顯示出系統中不同變量之間的相互關系。這段話有些抽象，讓我通過一個例子來說明。

眾所周知，我是一個供應鏈管理文章的作家，每周都會發布新的文章，我的公眾號有幾萬個人訂閱，我還出版了1本專著。

寫文章是一件費時費力的事情，我是如何堅持原創寫作的呢？可以用因果回路圖來說明其中的關系。

在上圖中有4個小圓圈，分別是原創文章、粉絲數量、專著銷量和信心意愿，這些就是系統中的變量，也叫做節點。

讓我們從“原創文章“開始，隨著我的原創發布文章數量的增加，我的公眾號粉絲數量每天都在增加，這兩件事情之間存在因果關系（Causal Relationship）。

一個變量的增加或減少使得另一個變量隨之增長或減少，兩個變量朝著同一個方向變化，這種關系被稱為正極性（Positive Polarity），用加號或是字母S來表示。

如果一個變量的增加或減少使得另一個變量隨之減少或增加，兩個變量朝著相反的方向變化，這種關系被稱為負極性（Negative Polarity），用減號或是字母O來表示。我的原創文章和粉絲數量是朝著同一個方向變化的，所以它們的關系是正極性+。

當我的訂閱粉絲數量越來越多，有些讀者購買了我的專著，書籍的銷量隨之上升。

我的第一本書《供應鏈管理:從入門到精通》在同品類書籍中可以排進暢銷榜的前十名，長期位列國際供應鏈管理熱賣榜的首位。粉絲數量和專著銷量是朝著相同方向變化的，所以它們之間的關系是正極性。

我的專著賣得好，說明讀者們肯定了這一部作品，這給了我巨大的鼓舞，讓我更有信心，也增強了我繼續從事原創寫作的意愿，這又是一個正極性。

強烈的意愿讓我筆耕不輟，完成了更多的作品，這樣就形成了一個循環回路（Loop）。

案例中的4個變量之間都有因果關系，它們組成了回路，用圖形描述出來就是因果回路圖（Causal Loop Diagram）。

由于所有的因果關系都是正極性，最終我獲得了一個積極的反饋，讓我輸出了更多的原創文章，這種情況就叫做強化回路（Reinforcing Loop），用字母R表示。

讓我們再通過一個企業的案例來了解因果回路圖。

假設A公司由于經營不善，銷售業績開始下滑，現金流逐漸減少，兩者是同向的正極性。

由于現金流吃緊，A公司開始想各種辦法來扭轉被動的局面，其中的一個“妙招”就是延長給供應商的付款賬期，原來是開票后30天付款，現在改為90天的賬期，這是許多公司常用的策略。

現金流和應付賬款天數是朝著相反的方向變化，它們是負極性關系。當供應商發現A公司付款天數越來越長，就會認為這家客戶的經營情況不佳，一些警惕性高的供貨商要求A公司提前付款或預付現金，這使得供應商品的數量開始減少，與付款天數的關系是負極性。

最后，A公司的庫存水平不斷下降，許多貨架都是空的，這導致了銷售業績的進一步滑落，形成了一個正極性。

在A公司的案例中一共出現了四個極性，兩個加號與兩個減號，這也是強化回路。這是為什么呢？根據因果回路圖的規則，兩個減號相互抵消，成了加號，這和負負得正的原理是一樣的。

從道理上也是說得通的，因為A公司的業績變差了，使用了延長付款的手段，于是供應商不敢繼續供貨，害怕不能按時收到貨款，最終A公司出現更多的缺貨，致使銷量進一步下降。

這個回路讓A公司的經營情況雪上加霜，陷入了惡性循環，所以它也是強化回路。

2.平衡回路

另外一種回路的情況恰恰相反，這就是平衡回路（Balancing Loop），用字母B表示，讓我們也用一個案例來介紹它。

假設B公司的商品缺貨率高達20%，也就是說只有80%的銷售訂單可以完成，這遠低于同行業公司的90%訂單履約率。

為了改善交貨率的問題，B公司的策略之一是采購更多的商品，從而可以緩解大量的缺貨。

如果B公司的缺貨情況有所好轉，他們就不需要購買大量的商品，因此缺貨情況和采購訂單是朝著同一個方向變化的，是正極性。

當B公司的采購數量越來越多時，只要供應商都能按時交貨，庫存水平肯定是能夠上升的，這兩個變量之間也是正極性關系。

隨著庫存的增加，B公司的貨架得到了補充，缺貨率開始下降，此消彼漲，所以它們的負極性的關系。

在這個案例里，有一個負極性和兩個正極性，根據模型的規則，這是平衡回路。

一般來說，隨著時間的推移，系統會形成某種平衡的狀態，改變原有的情況，所以要設定一個具體的目標，例如上述案例的目標是改善商品缺貨問題。

3.時間延遲

系統中的變化是有延遲性的，例如B公司想要增加庫存水平，需要等待供應商完成生產和運輸才行，這些活動都需要時間，庫存補貨并不是立竿見影的事情，所以有時間上的滯后。在因果回路圖上，時間延遲用兩條短線表示。

延遲越長，反應可能越激烈，要達到平衡狀態的時間越長。

仍以B公司為例，由于缺貨造成了銷售損失，采購員受迫于高層的壓力，催促供應商立即交貨，而后者的生產需要一些時間，不能滿足B公司的到貨日期要求，于是訂單被取消。

采購員又到市場上尋找其他的貨源，兜兜轉轉一圈下來，發現還是原先的那一家供應商能提供最早的交貨期，最后只得重新下了采購訂單。這樣來回折騰，B公司用了更多時間才恢復了庫存水平，達到了平衡的狀態。

在供應鏈管理中，我們采取的行動和結果之間的延遲是隨處可見的。在《什么是“眼鏡蛇效應”？》文章中，張三公司的采購員在2022年2月的時候決定等待海運費用下調后再去訂集裝箱艙位，而張三直到當年4月末才能把貨柜裝船發運，當中有2個月的延遲。

在制造企業里做庫存優化亦是如此，我們想要降低庫存，采取了控制新訂單、縮短前置時間等一系列行動，但是庫存水平下降需要時間，因為要等到BOM中物料都齊套后才能被消耗，期間需要一些時間。

在本篇文章中，我為大家介紹了因果回路圖中的關鍵要素，包括變量、正負極性、強化回路、平衡回路和時間延遲。在下一篇文章里我會詳細介紹案例，說明在解決問題時，為什么會產生意外的后果，敬請期待。