物流企業本身的業務就是物流職能，這是和其他類型企業的最大區別。那么作為物流企業如何規劃自己的物流網絡呢？和其他企業不同，物流企業的網絡建設，不是依托自有貨物的分布去布局，而是依托外部客戶的貨物為基礎去布局。企業本身對貨源的把控能力要弱于其他企業，貨物流向和貨量多寡變化更大，不可預測性更強，對于物流企業的網絡布局，是很大的考驗。

想要建設物流網絡，倉庫是不可避免的資產投入，即便是一千平米的倉庫，一年下來僅僅倉租部分就要投入至少20萬，這還是倉租相對便宜的區域。而對于物流操作來說，一千平常常是杯水車薪。再加上設備投入、人員投入、管理投入、運營費用等等，加起來是一筆非常可觀的數字。對于物流企業來說，想要把物流網絡建設起來，投入的資源是巨大的。

因此，在業務波動大，前期投入和持續投入均高的情況下，如何建設物流網絡，就需要經過周密的計算和規劃。要考慮到現有業務情況和未來業務布局，還要通過優化業務結構，降低業務波動。通過提升服務能力，深入客戶業務的方式，提高客戶的穩定性。這些分析是物流企業的物流網絡規劃的前提條件，也是物流企業網絡長期穩定運營的必要保障。下面通過模擬的例子，為大家展示物流企業如何做好網絡規劃。

一、企業背景

X企業是一家專業的三方物流企業，在全國范圍服務數百家客戶，涉及生產制造、快消品零售、家居家具、包裝食品等多個行業。為客戶提供倉儲、運輸、配送、物流規劃、包裝及包裝方案等全面的物流產品。其中主打的產品是，全托管式的保姆物流解決方案，可以把客戶全物流過程承接，讓客戶輕裝簡行，更好地專注于業務本身。

保姆式物流解決方案雖然為X企業帶來了大量的客戶，也獲得客戶的好評，但也在X企業發展到今天這個階段，為X企業帶來了阻礙。原因是保姆式物流解決方案，幾乎全部都是定制化的，從倉庫選址到倉內運營，從運輸方式和配送方式的選擇，到包裝要求。所有的都是定制化或者叫客制化，也就是一個客戶一個標準。這種方式完全貼合客戶的需求，客戶自然滿意，但卻造成資源大量投入，且不可復用性高，產生閑置浪費嚴重。

因此，X企業希望通過物流網絡的重新規劃，打造一定程度的標準化，以此來提升效率，降低成本。

二、關鍵數據

1、現有業務數據

X企業在全國共服務各類型客戶274個，年營業收入約43億，均與倉庫業務相關。代倉代運、代倉代配、代倉代發是X企業的常規業務形式，從不同的產品銜接，就可以完成客戶的全物流周期服務，做到保姆式的解決方案。當然，其中還包括包裝方案、單據制作、代收貨款、保險保價等等多項不同的服務包含其中。

這274個客戶的地域分布自東向西呈階梯式。也就是東部沿海地區，包括華北、華東、華南三個區域，分布著50%的客戶，及70%的訂單量。中部的華中、西南和東北兩省，分布25%的客戶及20%的訂單。剩余部分則分布在西北地區和西藏、黑龍江地區。

2、資源數據

X企業的倉儲資源分散，在全國共建設大大小小各類型倉庫350座，平均面積不超過500平，絕大部分是客戶專屬倉，倉內僅服務一家，倉庫復用率低。而且，由于選擇X企業的客戶多為強服務需求型，對倉庫條件及服務水平要求通常較高，因此倉內設備設施相對齊全，部分倉庫人員配置滿足24小時工作制。

倉庫和人員分布與業務分布呈同向，也是東部地區占比遠高于其他地區。這也是此次物流網絡規劃的重中之重，如何將倉庫的復用性提升，減少閑置和浪費，從而也降低設備和人員的資源投入。

3、業務結構數據

X企業的業務涉及多個行業，這也是和其他類型企業的物流體系的不同之處，X企業需要具備服務多個行業產品的能力。這些行業的產品自有其特性，所需的服務有一定區別，同時不同企業本身，對于物流的要求也并不相同。這是造成X企業自身運營差異化巨大的主要原因，對于成本的影響是負面的。

而不同行業也存在不同行業的業務周期，波峰波谷周期不盡相同。從客戶結構上看，X企業的客戶結構理論上是可以彼此互補的。但由于其運營特點，實際上各倉獨自運營，彼此并無交叉，資源無法共享。從而讓X企業的成本，無法通過資源共用的形式來降低。

因此在此次的物流網絡規劃中，需要將不同行業的不同特點，不同的業務周期考慮進去，盡可能地實現周期性互補，提高資源的可復用性。

4、未來五年業務預期

未來五年對于X企業來說是至關重要的五年。由于多年的優質服務，帶來行業內非常不錯的口碑，大量的高服務需求客戶，希望能和X企業建立合作關系。而高于市場的服務價格，理論上也應該為X企業帶來豐厚的利潤。但實際上并非如此，雖然價格高出市場不少，但強運營的模式，也帶來了高昂的成本。致使X企業的利潤率，遠不及市場判斷的水平。這是制約X企業發展，甚至有可能是導致X企業死掉的主要原因。所謂成也服務，敗也服務，就是X企業最擔心的情況。

所以通過物流網絡的重新規劃，改變運營模式，降低成本提升利潤率是X企業的第一要務。但是在可預見的五年內，如果X企業成功了，在保證服務的情況下，實現了降本，那么之前無法導入的客戶群體，會快速引入。依據X企業的評估預測，物流規劃落地大約需要三年，從第三年開始，業務體量會以每年60%—100%的增速發展。那么，此時的物流網絡規劃，就需要將這部分變量考慮進去。

綜合X企業的現狀，對于其物流網絡規劃的策略就是盡可能的合倉，將倉庫從小變大，從散落變集中，從單一功能變為多功能，從而滿足資源復用和周期互補的需求。在業務變化上，以平均80%作為基準增速參數，按三年導入期為時限，計算增量部分。

三、倉網體系定位

依上述信息，X企業的倉庫類主要是以服務客戶為主旨的綜合型倉庫，零散倉庫合倉后。成立的區域中心倉，要能夠為覆蓋區域內客戶提供品類存儲能力、分揀能力、包裝能力、貼簽能力等基礎服務能力，還要具備中轉、分撥、配送的能力。是集品類倉及配送中心于一身的綜合型倉庫。

當然，受限于客戶需求的不同，并不能將所有的大專業倉庫全部在區域內合并。個別如時效要求嚴格客戶，特殊存儲環境客戶等極為特殊。難以提煉服務共通點，或因某項需求，而無法合并的倉庫，當前階段也需要予以保留。

X企業的倉庫服務，基本上以一段物流為主，除了轉發快遞、三方物流的訂單，都是倉內直發。快遞、物流訂單，在其物流網絡中自行流轉，與X企業物流網絡并不干涉。因此，對于X企業來說，物流網絡中的倉庫類型，就是以綜合型倉儲中心為主體，獨立專業倉為補充的單點化倉庫類型。

四、倉網布局規劃

X企業的倉庫對于網絡屬性其實要求不高，絕大部分訂單都是在單倉內完成操作閉環，無需做多段的倉內操作。因此，倉網的布局，就專注于區域倉本身的合并即可。對于區域倉的合并，X企業需要考慮三個方面的問題。

1、合并倉庫的屬性

X企業是物流服務企業，服務的行業類別多樣。這些行業的商品的性質不同，屬性不同，銷售的市場不同，對于倉儲的關注點也不同。因此在做合倉規劃時，要充分分析各個行業客戶的需求特點，盡量將需求相近的行業合并在一個倉庫里來。這樣才能充分地提取需求共性，在倉內倉操作上找到更標準化的操作方式，起到資源復用的效果。

如果行業本身沒有太多的相關性或同屬性，也可以規劃在一個倉庫內，但在分區時，應將倉位明確區分開，不能混淆。同時，倉內人員配置也應做一定的隔離，至少要明確主責人，以便對于相應行業的商品更熟悉，操作更順暢。舉個例子，包裝食品和工程機械，如果非要放在一個倉庫里，也不是不可以，但是其操作方式完全不同，存儲環境要求完全不同。就不能放在一個分區里，否則對于運營效率毫無益處。

此外還需要注意的一點是，如果兩個行業的貨物或產生負面影響的，則堅決不能放在一個倉內，在做合倉規劃時就要分開。形成獨立的兩個倉庫，以避免相互影響。哪怕這種影響不是真實的，而是在人們心目中的錯誤認知，也是不能合倉在一起的。例如食品和家裝建材，尤其是涂料油漆類的貨物，更不能和食品類在同倉存放。

2、時效要求

這是在合倉時需要考慮的數據，從前的分散布倉，各個客戶的專屬倉多半在其需要區域的附近。提供的服務是就近的，但是合倉后，對于大多數客戶來說，倉庫的距離是遠了的。對于需求的滿足是不是能夠及時，就不得而知了。此時就需要明確的收集各個倉庫服務客戶對于時效的要求，在倉庫選址時，盡量靠近對于時效有強需求的客戶區域。如果是多客戶強需求，也需要選擇在相對中心的位置。

3、倉庫面積

合倉的目的是為了資源共享，所以在合倉時，不能單純地將各倉的面積做一個加和，就作為合倉后目標倉庫的基礎面積。要對業務體量做一個精細的計算，得出真正的需求面積，并對未來增長進行加權。得出最后的實際尋倉面積。

五、單倉能力規劃

X企業的單倉能力是非常有意思的，它要融合若干個不同需求倉，同時融合的也就自然包括客戶的需求。這些需求，或多或少的都有一些獨特性，要不然也不會花費大價錢選擇X企業服務。因此，X企業的區域中心倉，在具備前面所說的品類倉和配送中心的基本能力外，還需要對其負責的不同客戶的需求進行梳理，并建立相應的服務能力。這有點像是自行車輪，以車軸為核心是建立起來的通用能力。同時還要向外輻射出一道道輻條，則是滿足不同客戶需求的獨特能力。

輻條這部分越小，成本控制的越低。但這部分越大，X企業的服務能力就越強。這兩者之間存在一定的背反性，要規劃者能在保持一定服務能力的同時，盡可能地提取共性。

至于倉庫內配備多少面積、多少設備、多少人員波峰波谷的生產能力是多少，則是每個區域中心都不相同的了。

六、倉間協同規劃

X企業的倉網體系，存在需要協同的概率非常小，最多的場景是一個客戶使用多個倉庫，在品類、庫存和訂單履約上的信息交互為主。

七、倉內系統規劃

X企業的各個區域倉的業務情況存在很大差異，因此很難使用同一套管理系統覆蓋。因此對X企業來說，更適合自己組建研發團隊，采用區域中心倉同樣的模式。建立基本的通用模塊，然后針對不同的倉庫，再開發對應的定制化能力。

八、運輸路由規劃

業務多為點到點運輸，或轉由快遞、三方物流，在運輸線路上無需做過多規劃。

九、配送中心規劃

區域中心倉本身具備配送中心功能，因此無須再額外設置配送中心。只在區域中心倉中，要求單獨作為配送中心使用的部分，和品類倉部分做好分隔，避免彼此產生影響。

十、配送線路規劃

對于X企業來說，是存在串點配送情況的，因此需要對配送線路進行合理規劃。此部分規劃，主要為滿足非快遞、物流轉運及整車部分的訂單履約。

X企業依照客戶分布情況，以區域中心倉為核心，將配送區域分成八個區域。即東、南、西、北、東南、東北、西南、西北八個方向。在各個方向內，配送車輛按照環形線路法規劃線路。車輛自區域中心倉出發，畫一個環形，最后回到區域中心倉。

十一、總結

X企業是獨特的物流企業，本身的業務極具特點。其物流網絡的規劃，主要以倉庫的核心，建立物流網絡。X企業布局物流網絡的難點，在于如何在滿足客戶需求的情況下，找到需求中的共通點，這是X企業物流布局的關鍵中的關鍵。

所以，X企業要是想做好物流網絡的規劃，除了上面的一項項工作外，還有最重要的一項工作，是在常規的物流網絡規劃工作之外的。就是要設置業務導入崗，業務導入崗的職責就是在前端控制客戶需求，不能胡亂承接，最后又回到原有模式。第二個關鍵點就是在已經引入的業務中，需要和其他業務的共通點，以此來提高X企業的標準化，進一步推動企業降本增效。