曾經有朋友問我一個問題，“我在家用電器行業做了近10年的供應鏈了，現在想轉去汽車行業，聊了幾個職位都沒成功，HR一聽我沒有在汽車行業里做過就直接說再聯系，然后就沒有下文了，你和我說說汽車行業有什么特別的地方，這tm看重相關行業經驗？”

從根本上來講，我不覺得供應鏈管理在跨行業之間有什么本質的區別，當然在一些具體操作上還是有差別的。汽車行業之所以能夠成為制造業的標桿，其中一個原因是由于供應鏈管理要求高造就的。

既然朋友問到了，我就把我的行業經驗略微做了一下梳理，給有志于進入這個行業的朋友們做個參考。

十多年前，我加入了一家外資的汽車零部件公司。當時這家公司正處于上升發展期，每年公司銷售額都是以超過30%的速度上漲。除了現有的一些業務，后續還有很多的新項目正在開發，預計在未來1-2年以內都會實現量產。手握大量的訂單，可以說我們趕上了一個前所未有的好時代。

我們公司的客戶群里，既有歐美日本的OEM整車廠，也有新興的國內民族品牌車企，老板的想法是不能把雞蛋只放在一個籃子里。

在這種大背景下，作為供應鏈業務部門的管理者，我們承擔著外人難以想象的壓力。這些壓力有來自于外部客戶的，也有來源于內部工廠的。

一

需求側的壓力

公司存在的意義就是為了實現盈利，為了做到這點，我們必須把貨物在客戶規定的時間和地點，根據客戶規定的數量，把質量合格的產品交付到客戶手上。

汽車行業也是這樣，如果不能把產品按照整車廠規定的時間送到倉庫，影響了客戶的生產裝配計劃，那可是天大的事情。

我以前也曾經在別的行業工作過，客戶對于準時交貨率并沒有特別嚴格的要求，交貨晚了，最差的結果也就是扣一些貨款了事。但是在汽車行業就完全不一樣，特別是直接供給整車廠客戶的。

以當時的上海通用為例，如果是因為供應商的原因，造成了通用工廠裝車停線，每一分鐘罰款500美金，差不多人民幣3000多塊錢吧。如果真的停線了，不可能只把客戶搞停了幾分鐘，至少都是要以小時來計算的。如果停線幾天的話，那么罰金簡直就是天文數字了。

好事不出門，惡事行千里。一旦哪一家供應商把整車廠給停線了，這個消息很快就會傳遍整個汽車圈子，用一句遺臭萬年來形容是一點也不為過的。

肇事供應商要賠付客戶巨額的停線損失，以后也很難拿什么新業務了，連手頭上的這些訂單也有可能轉給別家來供貨。

2017年5月曝出了博世（Bosch）因為轉向器零件缺貨，把寶馬在德國、中國和南非的工廠生產線停了。寶馬受到如此大的損失，對這件事肯定不會善罷甘休。

博世干脆直接收購了停線事故的始作俑者，一家意大利的供應商，來確保寶馬的零件供應不會再受到影響，也希望通過這個動作來迅速地平息客戶的憤怒。

停線罰款是在公司層面上的事情。對于員工個人來說，把客戶弄停線了，意味著工作上的嚴重失職，不管是什么原因造成的，管理者都負有不可推卸的責任。從工廠總經理、到廠長，再到供應鏈經理這一條線上的統統卷鋪蓋走人。

客戶停線的事情如果真的發生了，對公司和個人都會造成毀滅性的打擊。把客戶搞停線的經理人以后也別想在汽車這個圈子里混了，還是趁早換個工作去吧。

有這么一層壓力存在，供應鏈管理者時時刻刻都要確保客戶的原料供應，一句話就是無論如何都不能讓客戶停線，這條要求是絕對不能觸碰的底線。

以前我的兩部手機從不關機，晚上也不敢開靜音，就是怕有什么緊急的事情我可以在第一時間處理。我也經常自嘲，我們就像是燒水壺一樣，下面客戶催貨已經火燒屁股了，我們還能吹著口哨鎮定地工作，抗壓能力都被練得杠杠的！

二

供給側的難點

為了保障客戶供貨的持續穩定，我們的工廠就必須有持續穩定的產出，這樣才能形成一個不會間斷的供貨節奏。工廠的供給可以分成二塊內容，第一部分是工廠內部的生產供應，第二部分是外部供應商的原料供應。

生產供應最主要的難點就是生產能力Capacity。當生產部門開足馬力，但還是不能按期完成所有客戶訂單的時候，就會出現一系列的問題，像是訂單交貨延遲，為了不讓客戶生產裝配受到影響，我們只能用加急的運輸方式，運費也就要超標了。工廠還要安排工人在晚上和周末加班，加班費也增加了。

運費和加班費都是工廠運營的考核指標，超出預算都是需要向上級領導們匯報的，如果領導覺得你的解釋不能讓他滿意，那可是要吃不了兜著走的。

工廠的生產能力是固定，只要我們的設備不出什么故障，產出的量還是很穩定的。如果產能不足的話，只需要通過增加工人或者設備就能搞定，總的來說還是相對容易管理的。

相比之下，原材料的供應就要復雜很多了。這里說的復雜要分成幾個維度。

1.供應商管理的維度

首先，從供應商的來源來看，我們有國內和海外的供應商，國內供應商主要分布在東南沿海一帶，以長三角地區的最多。海外供應商從最近的日本韓國、到稍微遠一點的歐洲，最遠的是在北美。和供應商打交道是件很費心的事情，先來說說這些國外的供應商。

(1)語言

我們和海外供應商之間只能用英語來溝通，讀寫郵件還不成問題，但是打電話就比較麻煩了。以前學校老師教會了我們閱讀理解和寫作，但口語交流完全是靠自己修行啊。

我有一個日本的供應商，我們倆打電話就是遭罪，他講的事情我聽了一知半解，我說的內容有時連我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他說明白了，我們倆都感覺是如釋重負，太不容易了。所以和海外供應商能通過郵件溝通的，就盡量少打電話。

(2)時差

在東亞的供應商還是很友好的，日本韓國比我們早1個小時，新加坡和我們一樣，越南泰國比我們晚1個小時，這些都不是事兒。

歐洲也是可以接受的，如果到了夏令時，法國德國和我們只有6個小時時差，我們的下午就是他們的上午，彼此之間有幾個小時共同工作的時間，有什么事情也可以在同一天內解決，不會太耽誤事兒。

最難的就是在美國和墨西哥的供應商了，比如美國加州和我們有15個小時時差，完全就是日夜顛倒，工作時間上沒有什么交集。我今天白天寫一個郵件，正好是他們晚上，電腦也不會打開來看，只有隔了一天我才能收到回復，這樣一來一去的溝通效率是很低的。

(3)管理

海外供應商雖然有這樣那樣的困難，但總體上還是比較容易管理的。為什么呢？因為對方都很守規矩，合同上怎么寫的，實際執行中就是怎么做的。

我們國內的供應商雖然語言溝通上沒有任何的障礙，但是在實際管理中的難度卻是不小的。本地汽車零部件的供應商很多都是民營企業，最早都是從一些小作坊起步，最近這些年才開始快速地成長起來。

本地供應商的管理水平參差不齊，對于客戶的供貨要求的理解程度也是有高有低，好的供應商很配合交貨質量都沒問題；差一些的做事就有點兒隨心所欲，而且質量或交貨方面總是時不時地出點狀況，很令人頭疼。我們工廠有超過300家的供應商，只要其中幾家交貨出點問題，就足夠我們喝一壺的了。

2.供應計劃的維度

第二個復雜維度是供應計劃方面的。我們的銷售模式是根據客戶訂單交貨或是做庫存補貨，根據客戶的需求量來制定我們的生產計劃，再根據生產計劃來做供應計劃，給供應商下訂單。

這里面就會涉及到三個計劃，客戶需求、工廠生產和原材料供應，如果最上游的客戶計劃發生了變動，那么向后傳遞的信息都跟著一起變，最后到供應商這里的交貨計劃就會大變樣了。

3.物流操作的維度

最后一個復雜維度來源于由物流操作，這里面包含了很多的內容，為了把原料從供應商的工廠倉庫運到我們的倉庫，當中要經歷很多的環節，比如倉庫、卡車、海運、空運、進出口關務等等，這些都屬于物流操作過程，任何一個地方出點岔子，都會對我們造成影響。

要做汽車供應鏈，你需要有一顆大心臟，還要有很強的邏輯思考能力，最重要的是能夠在高壓的環境下長期工作。以上這些條件您具備了幾條？