前幾天與朋友聊天，說到專線與三方的現狀，有朋友說目前專線與三方的關系有些像“圍城”：城內的人想跑出去，城外的人想沖進來，三方想開專線，專線想做三方。

三方為何想開專線？主要是因為市場上中小型三方公司實際是承接甲方客戶的單純運輸外包，以前經濟形勢好的時候，新工廠、新公司的數量增長很快，三方公司的主要精力就用在客戶開發和客情維護方面，當甲方客戶的業務蒸蒸日上時，甲方客戶對運輸成本和運輸質量基本上是注意不到的，只要三方不出什么大問題，一般小小不言的問題，通過客情維護都能抹平，所以三方對下游具體承擔運輸任務的專線公司要求并不高，性價比差不多就行。

但是，當經濟進入下行周期，甲方客戶自己都需要降本增效進行存量競爭的時候，運輸成本和運輸質量就會進入甲方客戶的關注點，三方公司就要承受甲方客戶要求運輸成本不斷下降的壓力，三方就想要把降價的壓力傳導給下游專線，但在下游專線這里就會遇到運價與質量的關聯問題：能保證運輸質量的專線運價很難降低或降低的空間不大，而運價低的專線則運輸質量得不到保障。

這時候三方大概率就會感到兩頭受氣：在上游甲方客戶面前沒有話語權，在下游承運專線面前的話語權也不夠，對運輸成本和運輸質量缺少掌控力，三方公司會感到自己原來的核心競爭力再逐步消弱，需要打造新的競爭能力，因此，有不少三方公司在自己的項目貨量較大的線路上新開自己的專線，通過自己掌握運輸成本和運輸質量，來提升三方在甲方客戶面前的市場競爭力。

專線為何想做三方？傳統上，專線是三方的下游承運商，三方承接了甲方客戶的運輸外包任務，三方公司把甲方客戶的具體需求轉換為相對標準化的運輸指令，通過整合一些符合運作要求的專線，來承運完成這些運輸指令。

一個項目剛合作的時候，三方給專線的運價比較符合行情，專線對三方也感到仰慕和神秘：三方有神秘超群的能力，能拿下復雜的客戶，給自己的運價也還能接受，三方就是專線的貴人。

但隨著項目運作的穩定，尤其是甲方客戶不斷的要求降本增效， 一方面，專線感到運價越來越低，利潤空間越來越小，甚至沒有什么利潤了，只是為了重泡配載和走量攤薄一些成本，另一方面，專線對項目操作越來越熟悉，基本也明白了三方開發客戶的一些方法和套路，專線就會想到專線也可以直接開發甲方客戶，從甲方客戶拿到的運價更高一些，因為繞開三方可以減少一道轉包的差價，而且專線更熟悉市場里的其他專線，對交給其他專線的貨物把控性更強。因此，很多專線也開始做一些三方業務，開發直接客戶，除了自己的線路之外，將其他方向的貨物轉包給合適的其他專線。

站在三方和專線是上下游的角度，三方做專線、專線做三方，都是在市場競爭加劇的情況下，單一企業為了利益最大化的理性選擇，或者就是單一企業為了活下去而不得不的選擇。但是，如果超越單一企業的顆粒度，站在各個細分環節的經營效率和運營效率的角度來看，可能會看到有一些不同的選擇。

三方企業的核心能力主要有：人脈等營銷能力、解決方案能力、資源整合能力。

1、從三方企業誕生以來，人脈等營銷能力就是三方最核心的能力，而且完全非標。雖然隨著經濟的發展，人脈等營銷能力的重要性有所下降，但國內市場在可以預見的時期內，人脈等營銷能力仍然還會是三方企業最核心的能力，畢竟人情社會的背景不是短時期可以改變，尤其對于單純的運輸外包而言，在大家運營成本差不多的情況下，人脈在業務開發中起著舉足輕重或決定性的作用。

2、解決方案能力在三方企業的核心能力中地位越來越重要，隨著三方向甲方企業的供應鏈的逐步滲透，三方提供的服務越來越復雜，為甲方客戶量身定做的個性化解決方案所創造的價值就越來越大。對單純運輸外包來說，解決方案主要是把甲方客戶的個性化運輸需求轉換為標準化的運輸需求，綜合利用整車、零擔、專線、快運等資源，為甲方客戶提供較高性價比的運輸服務以及附加增值服務。

對于銷售物流的倉運配整體外包來說，解決方案就可以發揮更大的作用，可以對甲方客戶銷售庫存的部署優化，通過改變庫存的位置和數量，來調整運量和運距，實現提升履約服務質量，降低整體運營成本，為甲方客戶創造更大的價值。對于供應鏈端到端一體化服務而言，解決方案的價值就更大了：對采購物流來說，物流提前期的優化，最小起運量的改變，訂貨周期的調整等，都影響運營成本的關鍵因素；對銷售物流來說，倉網規劃，庫存規劃、倉配聯合規劃等，可以在倉庫作業優化，運輸操作優化、末端配送優化等基礎運營成本優化的基礎上，提供更多的運營成本優化和消費者服務水平的提升。

3、資源整合能力是對三方運營成本影響最大的因素，也是標準化程度相對比較高的一個能力。三方公司需要按照解決方案的要求，在社會上尋找質量和成本都比較合適的運營資源，將解決方案生成的相對標準化的運營需求分解到各個運營資源去具體運作，來實現解決方案的平穩高效落地。對資源整合部門來說，a、是要掌握足夠多的合格的社會運營資源，b、是要對各個運營資源的運作過程實時把控，c、是對運營異常的及時補救和妥善解決，d、是要在與運營商建立穩定合作的前提下，對運營商進行獎懲和汰換。

專線企業的核心能力主要是前端銷售端的定價和配載，后端運營端的裝車操作、運力管理和末端配送。

定價和配載是專線最核心的能力，決定著專線的收入和利潤，定價和配載又是隨行就市的非標操作，因此個體化屬性很強。

裝車操作，既要考慮配載計劃給出的重泡搭配，又要考慮貨物在運輸過程的穩固、貨物重心的前后上下平衡、貨物包裝的接觸和隔離等，有相當的技術含量，但好在專線的貨物結構相對比較穩定，天天裝車都差不多，熟能生巧，有一定程度的標準化。

運力管理，又分為常規運力和臨時運力，常規運力又有常年合作的單邊車和往返甩掛的雙邊車，根據自己的淡季的穩定需求配置，臨時運力主要是針對旺季的峰值需求和過年過節的臨時需求而言，要求運力資源在控制成本的前提下能夠快速響應貨量波動。末端配送的核心是如何控制末端配送車輛的成本？如何提升末端共配直送的比例？末端配送雖然也有隨行就市的成分，但畢竟專線末端配送的貨物相對穩定，重復性操作還是能夠有章可循、有例可依。

從細顆粒度來看三方和專線的各個細分環節，就可以看到，三方和專線作為業務的上下游，其實有一些環節，例如三方的資源整合環節與專線的運營操作環節，存在著整合和共享的可能性，沒必要三方做專線、專線做三方，互相進入對方領域而重復建設和內卷，而是可以向房產中介行業的貝殼經紀人合作網絡（Agent Cooperate Network，ACN）學習，通過分工合作，提升為甲方客戶提供服務的運營效率，為甲方客戶創造更多的價值。

ACN，是一套利益共享機制，是把一套房產的交易流程給細化拆分成十個環節和角色：

房源方有五個角色，1、房源錄入人，把房源錄入ACN網絡的；2、房源維護人，維護業主關系，預約并陪同客戶看房的；3、房源實勘人，給房源拍照錄視頻的；4、委托備件人，把委托書和交易相關信息上傳到系統的；5、房源鑰匙人，保管鑰匙的。

客源方這邊也有五個角色，1、客源推薦人，也就是第一個接觸、引入買方客戶的人；2、客源成交人，就是最終讓客戶簽約、主導交易完成的人；3、客源合作人，就是輔助成交人帶客戶看房、交易的，主要做些輔助工作，比如準備文件之類的；4、客源首看人，就是第一個帶成交客戶去看房的人；5、最后一個角色是交易/金融顧問，專門幫助業主、客戶完成簽約、貸款等交易手續的。如果有一筆房產交易成功了，在同一筆交易里，不同的經紀人在不同的環節有所貢獻，就都能拿到對應比例的傭金。

以前兩個地產中介要是在同一套房子里遇到了，恨不得互相打起來。但在貝殼這個ACN網絡里，別人賣了一套你上傳的房源，你也能拿到分成的；你要是帶人去看過一套房，過兩個月客人從別人手中買下了這套房，你也還是能拿到分傭，那這就沒必要打架了，我要是擅長挖掘房源，我就專心挖掘房源；我要是擅長處理交易，我就去多去做撮合成交，分工合作，效率提升。

對應貨物運輸業務從開發到履約的全過程，就像貝殼ACN一樣，也是可以將三方和專線按運營環節進行分解和組合，例如可以分成：銷售、解決方案、客服、配載、分撥、運力、末端等細分環節，這些環節都在數字化物流運營平臺上進行分工、鏈接、協作，共同完成客戶履約，并根據各個城市、各個業務的具體情況，確定從開發到履約之間各個運營環節的利益分配標準，例如有的地方和環節可以使用收入分成制，有的地方和環節可以采用底價交易制。

三方公司擅長人脈推廣和解決方案，就專注于市場營銷，可以分解為銷售、解決方案、駐場客服等環節；專線公司擅長配載和操作，就專注于運營履約，可以分解為線路配載、分撥、運力、末端等環節；大家都在數字化物流運營平臺上專業化分工和專業化發展，大平臺小組織，既能發揮各個環節的專業化優勢，又能有平臺的規模化效應。

當然，隨著發展，數字化物流運營平臺也需要發展倉運營模塊的加入，在三方+專線、運輸+配送的基礎上，向倉運配協同發展，逐步向甲方貨主提供更復雜的供應鏈運營服務，以創造更多價值。

可以設想一下，未來在各個城市，都有一個數字化的物流運營平臺，在平臺上生長著大量的三方銷售公司、解決方案公司、倉運營公司、運輸線路公司、分撥運力公司、末端配送公司等，大家打破邊界，分工協作，不管哪個三方銷售公司開發的哪個行業的業務，都有對應行業的專業化解決方案公司提供優化的解決方案，再由符合解決方要求的倉運營公司和運輸線路公司提供運營規劃，駐場客服、分撥、運力和末端配送公司負責落地執行，全程數字化透明可視，各環節利益分配公開，形成各個環節專業公司茁壯成長的良好生態，使資源效率得到充分提升。