短短不到2個月時間，阿里的組織變革就取得了實質性進展。

3月28日，阿里巴巴宣布啟動“1+6+N” 組織變革，成立6個業務集團以及多家獨立的業務公司，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性[1]。

當時間來到5月18日，這一切就變成了現實。阿里最新財報披露，云智能集團將從阿里巴巴集團完全分拆獨立上市；菜鳥集團以及盒馬啟動上市，并給出計劃完成時間表；國際數字商業集團也將探索啟動對外融資。

六大業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制。阿里集團董事會新設資本管理委員會、合規與風險委員會，全面轉向控股公司的治理模式。

此前，阿里實行八年的“大中臺”戰略已經漸漸隱退。根據《晚點LatePost》報道，在財報披露前，阿里就已經對中臺業務進行了一輪調整：其中“數據中臺” 獨立，由阿里原CTO吳澤明任CEO；“業務中臺”則與淘寶團隊進行了合并。

一系列動作釋放一個信號：阿里刀刃向內，正在進行一場徹底的自我革命。

那么，這場自我革命到底意味著什么？

緣起：敏捷組織

2015年前后，移動互聯網的土壤還未板結，隱藏在O2O、出行、生鮮等戰役背后的，是尚存的增量空間。中國電商市場已經初見天花板，但低價類目、直播電商等一系列新玩法，正在隱隱成為下一個風口。

一心在電商內外都謀求增長的阿里，此時卻略顯疲態。

2015年的淘寶天貓，早已成為中國最大的電商平臺。然而近3萬億的GMV、超過4億的用戶規模，也造就了阿里包括交易、支付、售后等數十個龐雜的業務系統，阿里對新需求的響應速度不可避免地放慢了。

客觀上，如果每個新產品都需要按照“后端+前端”的常規思路重新打造，就要配置相應的研發和運營人員，造成煙囪林立的困境，阿里也將被巨大的成本拖垮。

因此，如何讓龐大的公司依然保持業務單元的靈活，同時多快好省地解決問題，就成為了縈繞在阿里決策者心頭的難題。

2015年后，阿里開始建立包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部在內的中臺事業群，以通用的業務模塊快速響應前臺的需求。在阿里構建的這套體系里，如果把后臺比作菜市場、前臺是嗷嗷待哺的顧客，那么中臺就負責把顧客最常點的幾個菜事先切好、配置調料，等顧客下單就能快速生產。

對引入中臺模式打破低效困局，阿里寄予了厚望。淘寶直播電商的孕育，是中臺戰略能量的一次集中體現?？恐夹g中臺的“千人千面”算法，淘寶直播電商迅速入場，在短視頻生態之外開辟了新戰場。作為對比，京東直到2017年才上線直播，比淘寶直播整整晚了13個月。而到2020年，淘寶直播已經誕生了近1000個億元直播間[2]。

中臺戰略避免了“重復造輪子”，體現最直接的，莫過于阿里出海業務對已有能力的快速復用。2017年，阿里收購東南亞電商平臺Lazada，僅僅花了6個月，阿里技術團隊就完成了對Lazada的改造[3]。這是因為其中IDC、中間件、監控運維以及業務等系統，都使用阿里巴巴中臺技術事業群的解決方案，得以迅速將淘寶C2C模式、天貓品牌直營模式引入Lazada，并形成全新的競爭戰略。

阿里引領的中臺戰略此后迅速風靡，成為中國互聯網界的新浪潮。

字節從成立的第二年起，就陸續搭建了增長、算法、工程等平臺，2020到2022年，字節共推出近20款產品，一度被稱為“APP超級工廠”。華為則搞出了一套“鐵三角”理念，前臺組織“作戰小組”，后臺建設十幾個平臺，讓一線團隊能夠快速“呼喚炮火”。

百度大刀闊斧地調整組織架構，宣稱要打造AI時代最領先的技術平臺。京東當時的CEO徐雷將中臺提升到“永不停歇的超級引擎”的高度，并親自帶隊。雖然各家的稱謂天馬行空、口號也不盡相同，但是本質上都是中臺賦能前臺業務的相同策略。

回顧這場中臺浪潮，阿里是引領者，也是最大的受益者之一。依靠中臺賦能，阿里2013年發起的菜鳥物流，2014年收購的UC，2015年孵化的盒馬，乃至此后收購的Lazada、餓了么，最終都成功扎穩了業務的腳跟。

那幾年，行業新模式層出不窮，競爭瞬息萬變，阿里一路高奏凱歌，與大中臺支撐小前臺高效協作的模式密不可分。阿里有了試錯的底氣，以及以快制勝的能力。

然而，阿里面臨的時代正在悄悄發生變化。

突變：自我革命

近年來，翻開各大互聯網上市公司的財報，都能看到一個相似的規律：大部分公司收入總數依舊可觀，但難掩增速環比持續下降、甚至探底的事實。

就拿互聯網廣告行業為例，廣告與電商、游戲一起，是互聯網持續變現的三大支柱之一，然而，根據天風證券研究所的測算，全球廣告市場增速在2021年達到巔峰后，將迎來斷崖式下跌。

這背后是市場環境的悄然變化：用戶滲透率逐漸到頂，大干快上的拼規模時代落幕了。

在跑馬圈地的高增長時代，靠著中國龐大的人口基數，光吃滲透率都能做成大生意。人盡皆知的市場紅利擺在那里，靠的是夠快、敢打。但當市場的大局從增量轉為存量，競爭的關鍵因素成了拼質量、拼效率，過去的生產關系就逐漸跟不上時代的步伐了。

中臺戰略在行業內備受推崇，阿里卻已經開始了反思。過猶不及，一旦中臺太厚，前臺可能就跑不快。2020年以后，阿里開始嘗試把中臺做薄，促進業務的敏捷。推動經營責任制，四大板塊分立，讓多家業務公司成為獨立經營的環路公司，這些前期改革都為“1+6+N”組織變革打下了基礎。

為什么“大中臺”不再敏捷？

行業環境變了，阿里自身也變了。2015年推行“大中臺、小前臺”時，阿里一年的營收120多億美元，員工數量不到4萬人。如今的阿里一年營收超1200億美元，員工數量超過23萬名。

在新業務不斷涌現并快速發展之時，阿里確實需要一個強有力的中臺支撐前臺新業務的發展。但當各個新業務逐漸走向成熟，龐大、復雜的業務需求反而會讓中臺不堪重負、疲于奔命，也會拉長決策鏈條，最終導致公司效率下滑。

阿里的業務邊界與八年前不可同日而語。它如今的商業版圖已經從線上延展到線下，探索出盒馬等新零售業態，并進入了文娛、健康等新賽道。這些業務形態不一、邏輯迥異，需要更加獨立的組織形態才能靈活面對市場競爭。

當年，“大中臺、小前臺”通過加強集團層面的協同，讓阿里在“大干快上”中實現了迅速增長；今時今日，“大干快上”的行業周期已經結束，行業增量要靠精耕細作挖掘，對一家23萬人的大公司而言，行業化的垂直創新、具體到人的精準激勵成了當務之急。

組織變革后，那些成熟的業務集團擁有了更大的自主權與激勵能力。云智能、菜鳥、盒馬迎來了上市倒計時，不僅為行業發展注入了強心針，員工的價值創造和收入回報之間也有了更公允的因果關系。

從高歌猛進、做大做強轉向高質量增長，拼效率、拼創新，這樣的翻篇絕不只是阿里的故事。

未來：阿里依然年輕

2015年8月，擁有龐大業務生態的Google宣布組織變革：創立控股集團Alphabet。從此，Google成為Alphabet最大的子公司，與核心主業相關度不大的創新業務則獨立出來。

原Google CEO拉里·佩奇擔任母公司Alphabet的CEO，各子公司設立獨立的CEO。Alphabet旗下各個子公司獨立運作，核心子公司谷歌的CEO也無權對Alphabet的資源進行調配。

這一波史無前例的變革在當時引起了軒然大波，不少人質疑分拆會削弱Google的戰斗力。然而宣布重組后一年內，Alphabet股價同比增長超17%。站在八年后的今天，我們可以看到，Google的主業歷經市場激蕩依舊穩健，創新業務也得到了獨立發展。

實際上，大型科技公司的管理和組織調整并不鮮見。在PC時代呼風喚雨的微軟，也曾通過改革會議制度、推出黑客馬拉松等，重新激發自身的創新活力。

但與谷歌成立母公司的結構調整，亦或是微軟更偏向組織文化變革的動作相比，阿里此番“1+6+N”組織變革以及各業務獨立上市的探索，步伐邁得更大、也更為決絕。

一個顯而易見的好處：釋放了組織的活力。這些獨立業務走向臺前，可以更靈活地面向市場競爭。

具體到每一個員工，則明確了“為誰而戰”的問題。過去所有業務統一放在阿里這個上市主體內，如今各個獨立的業務集團、業務公司都有獨立上市的可能性，帶來了激勵資源的增量和激勵手段的靈活，更容易吸引人才、留住人才，激發員工的干勁和創造性。

過去二十多年，阿里一直是互聯網行業戰略思考和管理創新的典范，從“建中臺”到“拆中臺”，從一個阿里走向多個阿里，阿里踐行了自己的理念：永遠不變的是變化。

每一次組織調整，本質上都是在劇烈變化的外部環境和自身的發展中，探索新的生產關系與創新之道。在過去幾年的激烈競爭、新秀頻出中，也不乏“阿里老化”的聲音，但阿里還是那個阿里，不安于現狀，決斷力強，主動求變常為新。它正在通過一場徹底的自我革命證明：阿里依然年輕。

尾聲

刀刃向內和自我革命的精神，在發展早期就寫入了阿里的基因。

無論是2011年將淘寶一分為三，促成天貓的崛起；亦或是2015年推動“大中臺、小前臺”戰略，此后推行經營責任制，阿里始終敢于通過自我革命，尋求公司發展中的熵減，并最終迸發出新的生產力。

而當下，電商的戰爭仍未平息，下沉、出海等一系列新老課題正在交織上演；AI大模型浪潮翻涌，機遇與競爭并存；多路玩家殺入本地生活市場，鹿死誰手尚不得而知……這些都在督促阿里提交一份新答卷。

阿里接過考卷，再一次站到了改革的潮頭。

參考資料

[1] 張勇啟動阿里“1+6+N”組織變革，界面新聞

[2] 淘寶直播2021年度報告

[3] 6個月重造“淘寶”：阿里重寫Lazada，中國技術海外輸出紀實，陳思淼

[4] 重磅：解密這頭犀牛，盒飯財經